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OBJECTIVE To develop a noninvasive hypoglycemia detection approach using smartwatch data. RESEARCH DESIGN AND METHODS We prospectively collected data from two wrist-worn wearables (Garmin vivoactive 4S, Empatica E4) and continuous glucose monitoring values in adults with diabetes on insulin treatment. Using these data, we developed a machine learning (ML) approach to detect hypoglycemia ( RESULTS Twenty-two individuals were included in the final analysis (age 54.5 ± 15.2 years, HbA1c 6.9 ± 0.6%, 16 males). Hypoglycemia was detected with an area under the receiver operating characteristic curve of 0.76 ± 0.07 solely based on wearable data. Feature analysis revealed that the ML model associated increased heart rate, decreased heart rate variability, and increased tonic electrodermal activity with hypoglycemia. CONCLUSIONS Our approach may allow for noninvasive hypoglycemia detection using wearables in people with diabetes and thus complement existing methods for hypoglycemia detection and warning.

Nachhaltigkeit ist ein Thema, das uns alle tangiert. Nicht nur auf persönlicher, sondern ebenfalls auf Ebene der Unternehmen Grossunternehmen wie auch KMU. In der Praxis sehen wir, dass es grosse Unterschiede gibt. Es gibt KMU, die Vorreiter sind und viele Massnahmen umgesetzt haben. Andere KMU fragen sich, welche Massnahmen zielführend sind. Wiederum andere Firmen unterschätzen ihre Möglichkeiten für einen Nachhaltigkeitsbeitrag und überschätzen den Aufwand. Denn schon mit vermeintlich kleinen Massnahmen könnte mit der Zeit viel erreicht werden. Es fehlt unseres Erachtens an Überblick und Inspiration – vor allem an Beispielen von KMU für KMU. Zu oft findet der Nachhaltigkeitsdiskurs auf Ebene der Grossunternehmen statt, obwohl zwei Drittel der Beschäftigten in der Schweiz in KMU tätig sind. Der Hebel, etwas zu bewirken, wäre also gross. Für uns war es daher naheliegend, einen Nachhaltigkeitsleitfaden speziell für KMU zu entwickeln, und wir hoffen, mit diesem einen kleinen Beitrag zu einem noch nachhaltigeren Geschäftsgebaren in der Schweizer KMU-Landschaft und darüber hinaus zu leisten. Zentrale Themen der Nachhaltigkeitsarbeit, denen wir uns widmen: Nachhaltigkeit verstehen // Mögliche Vorgehensweisen zur Steigerung der Nachhaltigkeit // Handlungsbedarf erkennen und Massnahmen umsetzen // Nachhaltigkeit kommunizieren und kontinuierlich weiterentwickeln // Unterstützung für Ihre Nachhaltigkeitsbestrebungen

Nicht Grossunternehmen ab 250 Mitarbeitenden (MA) dominieren die Schweizer Unternehmenslandschaft, sondern sogenannte Klein- und Mittelunternehmen (KMU): 99.7 % der Unternehmen in der Schweiz gelten gemäss den neusten provisorischen Zahlen des Bundesamts für Statistik als KMU. Dabei sind die Kleinst- oder Mikrounternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitenden mit fast 90 % der Unternehmen die häufigste Form von KMU. Die zwei anderen Formen von KMU, nämlich Klein- und Mittelunternehmen, machen zusammen bloss rund jedes zehnte Unternehmen in der Schweiz aus: 8.4 % der Unternehmen sind Kleinunternehmen mit 10 bis 49 Mitarbeitenden, und bloss 1.6 % der Unternehmen sind Mittelunternehmen mit 50 bis 249 Mitarbeitenden (BFS, 2021a). Ein Blick auf die Beschäftigtenzahlen zeigt, dass etwa zwei Drittel der Beschäftigten in der Schweiz – gemessen an Vollzeitäquivalenten (VZÄ) – in KMU tätig sind. Die Beschäftigten sind ungefähr zu gleichen Teilen auf die verschiedenen Unternehmensgrössen bei KMU verteilt: In Mikrounternehmen (< 10 MA) arbeiten 22.7 %, in Kleinunternehmen (10 - 49 MA) 21.6 % und in Mittelunternehmen (50 - 249 MA) 21.0 % der Beschäftigten. Die Kleinstunternehmen sind nicht in allen Bereichen gleich dominant. Werden die verschiedenen Sektoren miteinander verglichen, so ergibt sich folgendes Bild: Im ersten Sektor – im Landwirtschaftssektor – gibt es fast nur Kleinstunternehmen. Sie machen 98.2 % der Unternehmen aus. Auch im dritten Sektor – im Dienstleistungssektor – sind die Kleinstunternehmen mit 90.6 % der Unternehmen sehr dominant. Und sogar im zweiten – im Industriesektor – liegt ihre Zahl bei 80.4 % der Unternehmen. Bei der Anzahl der Beschäftigten unterscheiden sich die Sektoren stark: Im ersten Sektor sind fast alle Personen in KMU tätig (99.7 %), und 86.4 % sind in Kleinstunternehmen beschäftigt. Im zweiten Sektor hingegen arbeiten 67.4 % der Beschäftigten in KMU. Mit 15.5 % sind weniger als ein Fünftel der Beschäftigten in Kleinstunternehmen tätig. Im dritten Sektor sind mit 63.2 % der Beschäftigten prozentual im Vergleich zu den anderen Sektoren am wenigsten Personen in KMU tätig. Bei den Kleinstunternehmen ist ihr Anteil aber wieder grösser als bei den Beschäftigten aus dem Industriesektor: 23.0 % der Beschäftigten im Dienstleistungssektor sind Kleinstbetrieben zuzuordnen (siehe Abbildung 2). Innerhalb der Kantone gibt es grosse Unterschiede, was die Verteilung der Beschäftigten auf die Sektoren anbelangt. Während im Kanton Basel-Stadt überdurchschnittlich viele Beschäftigte in Grossunternehmen in der Industrie und im Dienstleistungsbereich arbeiten, zeigt sich in den Kantonen Appenzell Innerrhoden und Ausserrhoden ein anderes und sehr vielfältiges Bild: Die meisten Beschäftigten sind hier in KMU tätig, und zwar in allen Sektoren. Grosse Unterschiede zeigen auch die Branchen, v.a. wenn die Durchschnittsgrösse der Unternehmen und die Strukturierung der KMU innerhalb einer Branche verglichen wird. Sie reicht von 1.0 Mitarbeitenden in VZÄ pro Unternehmen in der Branche «Künstlerische Tätigkeiten» (Musiker, selbständige bildende Künstler, selbständige Journalisten etc.) bis zu 252 Mitarbeitenden pro Unternehmen in der Branche der Tabakverarbeitung. Eine hohe Anzahl Kleinstunternehmen weisen u.a. die folgenden Branchen auf: •Immobilienwesen •Rechts- und Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung •Gesundheitswesen •Sonstige freiberufliche Tätigkeiten •Künstlerische Tätigkeiten •Erbringung von sonstigen Dienstleistungen •Landwirtschaft In diesen Branchen machen Kleinstunternehmen mehr als 90 % der Unternehmen aus. Im Gegensatz dazu arbeiten in der Pharmabranche oder den Postdiensten nur gerade 17.3 respektive 8.4 % der Beschäftigten (in VZÄ) in KMU. Bei den Rechtsformen fällt auf, dass die meisten KMU als Einzelfirmen organisiert sind. Insbesondere in der Landwirtschaft sind fast 90 % der KMU Einzelfirmen. KMU der Industrie- und Dienstleistungen sind häufig als AG oder GmbH organisiert. Mit zunehmender Unternehmensgrösse schwindet die Zahl der Einzelfirmen und tendenziell auch jene der GmbH. Auch dieses Jahr wurde die Überlebensrate neuer Unternehmen in dieser Studienreihe beleuchtet. Branchenübergreifend sind rund 49 % der Unternehmen fünf Jahre nach der Gründung noch aktiv, wobei grosse Unterschiede je nach Branche vorhanden sind. Im Gastgewerbe ist die Überlebensrate mit 38 % am niedrigsten, wogegen diese mit 64 % im Gesundheits- und Sozialwesen am höchsten ist. Der KMU-Anteil ist auch in anderen Ländern ähnlich. Bei der Beschäftigtenzahl gibt es jedoch Unterschiede – so beschäftigen beispielsweise Grossunternehmen im Vereinigten Königreich (UK) und Deutschland anteilmässig mehr Personen als Grossunternehmen in der Schweiz. Aufgrund dieser Unterschiede können Vergleiche der Unternehmensgrösse mit der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit (BIP pro Kopf) der Länder gezogen werden. Die Trendlinie zeigt einen leicht negativen Zusammenhang zwischen Anteil der KMU eines Landes und der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit. Der behandelte Einfluss von KMU auf das Exportvolumen zeigt, dass in der Schweiz zwar nur rund jedes 13. KMU exportiert, jedoch sind diese dennoch für 42 % des Exportvolumens der Schweiz verantwortlich. Der Grossteil des KMU-Exportvolumens geht von Mittelunternehmen aus. Zudem machen die Kleinstunternehmen mit weniger als 10 Mitarbeitenden zwei Drittel aller exportorientierten Firmen und 7 % des gesamten Exportvolumens aus. In Deutschland, Frankreich oder Irland ist der Einfluss von Grossunternehmen deutlich ausgeprägter. Im Vergleich zu anderen europäischen Ländern weisen Schweizer KMU einige der höchsten durchschnittlichen Exportvolumen auf (siehe Kapitel 4.10.3).

BACKGROUND To provide effective care for COVID-19 inpatients, clinical practitioners need systems that monitor patient health and subsequently allow for risk scoring. Existing approaches for risk scoring in COVID-19 patients focus primarily on intensive care units with specialized medical measurement devices, but not on hospital general wards. OBJECTIVE In this paper, we aim to develop a risk score for COVID-19 inpatients in general wards based on consumer-grade wearables (smartwatches). METHODS Patients wore consumer-grade wearables to record physiological measurements such as heart rate, heart rate variability, and respiration frequency. Based on Bayesian survival analysis, we validate the association between these measurements and the patient outcomes (i.e., discharge or intensive care unit admission). To build our risk score, we generate a low-dimensional representation of the physiological features. Subsequently, a pooled ordinal regression with time-dependent covariates infers the probability of either hospital discharge or intensive care unit (ICU) admission. RESULTS We evaluate the predictive performance of our developed system for risk scoring in a single-center, prospective study based on N = 40 inpatients with COVID-19 in a general ward of a tertiary referral center in Switzerland. First, the Bayesian survival analysis shows that physiological measurements from consumer-grade wearables are significantly associated with the patient outcomes (i.e., discharge or intensive care unit admission). Second, our risk score achieves a time-dependent area under the receiver operating characteristic curve of 0.73 to 0.90 based on leave-one-subject-out cross-validation. CONCLUSIONS Our results demonstrate the effectiveness of consumer-grade wearables for risk scoring in COVID-19 inpatients. Due to their low cost and ease of use, consumer-grade wearables could enable a scalable monitoring system. CLINICALTRIAL The study Wearable-based COVID-19 Markers for Prediction of Clinical Trajectories (WAVE) is registered at https://clinicaltrials.gov (Identifier: NCT04357834). The study followed the Declaration of Helsinki, the guidelines of good clinical practice, the Swiss health laws, and the ordinance on clinical research. The study was approved by the local ethics committee Bern, Switzerland (ID 2020-00874). Each patient gave informed written consent before any study-related procedure.

Der Fachkräftemangel ist in vielen Branchen intensiv zu spüren. KMU suchen nach qualifizierten Fachkräften, finden sie jedoch nicht immer. Diese Herausforderung wird sich aller Voraussicht nach weiter intensivieren, nachdem ein noch grösserer Anteil der geburtenstarken Jahrgänge der Babyboomer-Generation nahe dem Pensionsalter ist. Somit stellt sich die Frage, mit welchen Mitteln KMU ihre Arbeitgeberattraktivität sowohl für bestehende als auch für potenzielle Mitarbeitende unterschiedlicher Altersstufen erhöhen können. Diesem in der KMU-Praxis viel beachteten und diskutierten Thema möchten wir uns im vorliegenden Leitfaden widmen. Auf der Basis einer Umfrage und Interviews mit KMU-Führungskräften führen wir verschiedene Massnahmen aus, um die Arbeitgeberattraktivität von KMU für bestehende und potenzielle Mitarbeitende zu erhöhen. Wir gehen auf das Employer Branding, die Gestaltung des Rekrutierungsprozesses sowie auf konkrete Massnahmen für bestehende Mitarbeitende ein.

Die Beschäftigung mit der Digitalisierung ist für KMU ein herausfordernder Prozess. Neben dem Alltagsgeschäft gilt es, die zu verbessernden Prozesse zu identifizieren und priorisieren, die Möglichkeiten der digitalen Anwendungen zu erfassen und die Mitarbeitenden auf diesen Weg mitzunehmen. Wir möchten den Fokus auf die internen Prozessverbesserungen legen. D.h.: Wie können die internen Prozesse mit Hilfe von digitalen Anwendungen verbessert resp. automatisiert werden? Mit diesem Leitfaden möchten wir die Herangehensweise erläutern, eine Inspiration bieten für mögliche digitalen Anwendungen, Erfolgsfaktoren und Stolpersteine aufzeigen sowie relevante Reflexionsfragen stellen. Die Digitalisierung soll hierbei kein Selbstzweck sein, sondern einem bestimmten Ziel und Nutzen dienen.

Nicht grosse Unternehmen ab 250 Mitarbeitenden dominieren die Schweizer Unternehmenslandschaft, sondern sogenannte Klein- und Mittelunternehmen (KMU): 99.7% der Unternehmen in der Schweiz gelten gemäss den neusten provisorischen Zahlen des Bundesamts für Statistik als KMU. Dabei sind die Kleinst- oder Mikrounternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitenden mit fast 90% der Unternehmen die häufigste Form von KMU. Die zwei anderen Formen von KMU, nämlich Klein- und Mittelunternehmen, machen zusammen bloss rund jedes zehnte Unternehmen in der Schweiz aus: 8.5% der Unternehmen sind Kleinunternehmen mit 10 bis 49 Mitarbeitenden (MA) und bloss 1.5% der Unternehmen sind Mittelunternehmen mit 50 bis 249 Mitarbeitenden (BfS, 2019a). Diese hohe Anzahl der KMU bringt mit sich, dass etwa zwei Drittel der Beschäftigten in der Schweiz – gemessen an Vollzeitäquivalenten – in KMU tätig sind. Die Beschäftigten sind ungefähr zu gleichen Teilen auf die verschiedenen Unternehmensgrössen bei KMU verteilt: In Mikrounternehmen (

KMU stehen vor der Herausforderung, dass sie neben dem operativen Geschäft auch genügend Zeit für die Zukunftsthemen, die Strategie der Firma, aufwenden können. Gerade im Hinblick auf die Herausforderungen und die Dynamik des aktuellen Marktumfelds ist die Beschäftigung mit der Zukunft umso wichtiger. Mit einem KMU-VR kann die Trennung von operativer und strategischer Arbeit erreicht werden. Es stellt sich die Frage, wie ein externer VR in KMU etabliert werden kann. Der folgende Leitfaden bietet dazu praktische Hinweise und Ansatzpunkte. Gründe und Bedingungen für einen externen VR: Im von Zeitknappheit dominierten Alltagsgeschäft von KMU besteht die Gefahr, dass die Strategieentwicklung auf der Strecke bleibt. Auch die Betriebsblindheit kann sich einstellen. Ein externer VR kann hierbei einen idealen Sparringpartner für strategische Fragen darstellen, indem er durch seine Unvoreingenommenheit, Unabhängigkeit, Aussenperspektive und Kompetenzen eine neue Sichtweise einbringt, Bestehendes hinterfragt sowie den Strategieprozess anregt. Eine Bedingung dafür ist Ihre Offenheit und Kritikfähigkeit als Unternehmer. Es gilt, das Anforderungsprofil des VR anhand der zukünftigen Herausforderungen der Firma zu erstellen. Wirksamkeit und Effizienz des VR: Die Zusammensetzung des VR ist zentral. Die fachlichen, aber auch menschlichen Fähigkeiten der Verwaltungsräte müssen einander gut ergänzen. Die Gesamtanzahl der VR-Mitglieder ist genauso zu berücksichtigen wie das Verhältnis der Anzahl externer zu interner VR und die Rolle, die externe VR ausüben sollen. Überlegen Sie sich zudem, über welche zeitlichen Ressourcen die VR-Mitglieder verfügen sollen. Falls die Erweiterung des Verwaltungsrats zu weit geht, könnte der Einsatz eines Beirats eine Kompromisslösung darstellen. Suchen und Finden des externen VR: Die Suche nach einem externen VR soll einem klaren Prozess folgen und durchaus über das persönliche Netzwerk hinausgehen. Diverse Vermittlungsstellen können Sie dabei unterstützen, den Suchradius zu vergrössern und Kontakte zu hochqualifizierten Personen herzustellen. Eine Long- und Shortlist ermöglicht das Abgleichen mit dem Anforderungsprofil. Gleichwohl sollte sichergestellt werden, dass Ihr Unter nehmen einen möglichst professionellen Eindruck, z.B. durch eine Informationsmappe macht. Kosten eines externen VR: Die Kosten setzen sich typischerweise aus einer Jahrespauschale und evtl. aus Pauschalen pro Sitzung, Pauschalspesen, Unternehmensanteilen, Naturalien sowie Erfolgshonoraren zusammen, wobei der Nutzen einer erfolgsabhängigen Vergütung umstritten ist. Als Faustregel können 1’500 bis 2’500 Franken pro VR-Sitzung bei VR-Mitgliedern in Kleinst- und Kleinunternehmen gelten, wobei dies je nach Branche und Unternehmensgrösse stark abweicht. Der VRP erhält in den meisten Fällen ein höheres Honorar. Organisatorische Aspekte: Bei Einsatz eines externen VR müssen ggf. Anpassungen in den folgenden Dokumenten und Planungsprozessen vorgenommen werden: Aufgaben- und Kompetenzordnung, Organisationsreglement, Jahresagenda, Reporting und Leistungsbeurteilung des VR. Primär geht es hierbei jeweils um die Zuordnung der Verantwortlichkeiten und Frequenz sowie Tiefe des Informationsflusses. Sitzungsalltag im VR: In den meisten Fällen wird mit vier bis fünf VR-Sitzungen pro Jahr zu etwa drei Stunden und einem ganztägigen Strategieworkshop gerechnet. Eine gute Vor- und Nachbereitung ist dabei das A und O. Insgesamt ergibt sich dadurch ein Zeitaufwand von fünf bis acht Tagen. Die relevanten Informationen über den Geschäftsverlauf werden dabei in kompakter Form geliefert. Während den Sitzungen werden Diskussionen, Entscheidungen und Massnahmen protokolliert. Beurteilung des VR: Im Zweijahresrhythmus sollte eine Beurteilung der Arbeit des VR erfolgen. Der erbrachte Nutzen und der Abgleich mit den derzeit gefragten Kompetenzen stehen dabei im Zentrum. In jedem Fall sollte der Beurteilungsprozess transparent und direkt, aber dennoch respektvoll verlaufen.

Es ist aus unserer Erfahrung nicht selbstverständlich, ein VR-Mandat zu finden und zu erhalten. Das Angebot an potenziellen VR-Mitgliedern übersteigt klar den Bedarf auf Seiten der KMU. Deshalb stellt sich die Frage, wie ein VR-Mandat gefunden und wie es ausgeübt werden kann. Passung und Suche: Die Suche nach dem ersten VR-Mandat kann sich lange gestalten und muss nicht zwingend von Erfolg gekrönt sein. Da viele VR-Mandate nicht öffentlich ausgeschrieben und im Netzwerk der KMU-Führungskräfte gesucht werden, ist eine Positionierung in diesen Netzwerken zentral. Es gilt somit, sich frühzeitig ein Netzwerk aufzubauen. Es existieren zudem Vermittlungsstellen für VR-Mandate, welche Sie bei der Suche unterstützen können, da sie für Firmen VR-Mitglieder mit bestimmten Kompetenzen suchen. Sobald die Frage nach einem bestimmten VR-Mandat auftreten sollte, ist die Passung zentral. Als externer Verwaltungsrat bringen Sie dem Unternehmen einen grossen Nutzen, wenn Sie eine unvoreingenommene und unabhängige Aussenperspektive sowie Kompetenzen in gewünschten Bereichen mitbringen. Dafür müssen Sie zur Firma passen und die Firma zu Ihnen. Wägen Sie die Rahmenbedingungen, Strukturen und Positionierung des Unternehmens kritisch aus Perspektive Ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen ab. Manche Zeichen deuten zudem – insbesondere aufgrund der Haftung des VR – auf ein erhöhtes Risiko bei der Übernahme des Mandats hin.Verlassen Sie sich dabei nicht nur auf öffentlich zugängliche Informationen, sondern verlangen Sie auch unternehmensinterne Informationen (z.B. Jahresabschlüsse), wenn sich die Gespräche konkretisieren. Überlegen Sie sich auch, wie viel Zeit Sie investieren können, und gleichen Sie dies mit den Erwartungen des Unternehmens ab. Sitzungsalltag: Oft werden vier bis fünf VR-Sitzungen pro Jahr zu drei Stunden und ein ganztägiger Strategieworkshop organisiert. Eine gute Vor- und Nachbereitung ist dabei das A und O. Die relevanten Informationen über den Geschäftsverlauf werden idealerweise vorgängig zur Verfügung gestellt, damit an der VR-Sitzung darüber diskutiert werden kann. Zwischen den Sitzungen werden in vielen VR-Mandaten Telefonate zu Themen, die nicht warten können, geführt. Der VR ist vor allem in KMU auch ein kritischer Sparringpartner für die Unternehmensleitung. Inhaber, Geschäftsführer und VRP in Personalunion: Diesem Umstand soll gerade in KMU Rechnung getragen werden. So braucht es neben einer Umsicht der externen VR auch eine klare Darlegung der eigenen Meinung und ein kritisches Hinterfragen in den Diskussionen. Diese Aussensicht ist sehr wertvoll. Schwierig sind Situationen, bei denen der externe VR aufgrund der Machtposition des Inhaber-VRP wenig Gehör findet. Strategischer Fokus: Der VR ist primär ein strategisches Gremium. Die Geschäftsleitung ist mit der operativen Führung des Unternehmens betraut. In der Praxis, insbesondere bei KMU, zeigt sich jedoch, dass der VR bei operativen Fragen durchaus auch den externen VR als Sparringpartner fragt. Die Trennlinie zwischen Strategischem und Operativem ist oft unscharf. Allenfalls sollten Besprechungen zu operativen Punkten gesondert von VR-Sitzungen stattfinden, damit die Zeit möglichst mit strategischen Aspekten verbracht werden kann. Haftung: Der VR haftet solidarisch und persönlich für seine Arbeit als Organ der Firma. Der beste Haftungsschutz besteht in der seriösen und pflichtbewussten Arbeit, um die Oberaufsicht des Unternehmens zu gewährleisten. Die Diskussionen, Entscheide und Massnahmen sollen protokolliert werden, damit diese Arbeit für eine spätere Einsicht dokumentiert ist. Zudem haftet der VR für die Bezahlung der Sozialversicherungsbeiträge. Es gilt somit, die Bezahlung dieser Beiträge zu kontrollieren und zu protokollieren. Bewertung der Arbeit im VR: Den Nutzen der eigenen VR-Tätigkeit für die Firma gilt es in gewissen Abständen zu überprüfen. Dabei geht es neben den Inhalten und Entscheiden auch darum, ob die Zusammenarbeit untereinander zwischenmenschlich noch passt. Krisen im VR: Seien Sie sich bewusst, dass Ihr VR-Mandat unter Umständen durch ausserordentliche Herausforderungen (bspw. negative wirtschaftliche Entwicklungen, schlechte Presse oder Schicksalsschläge in der Belegschaft) mit weit mehr Zeitaufwand und Commitment einhergehen kann als geplant.

Background/Introduction: Despite ongoing developments in the treatment of diabetes, hypoglycaemia remains one of the most relevant acute complications associated with this disease. During hypoglycaemia cognitive, executive and psychomotor abilities significantly deteriorate. Accordingly, hypoglycaemia has consistently been shown to be associated with an increased risk of driving accidents and is, therefore, regarded as one of the relevant factors in traffic safety. Today’s cars continuously gather a broad spectrum of real-time information on various driving parameters. This may allow for an alternative approach to the problem of hypoglycaemia during driving. Using artificial intelligence constantly analyzing driving behavior it may be possible to timely detect changes in driving pattern characteristic for driving in hypoglycaemia. Based on these alterations in driving variables we aim at establishing algorithms capable of discriminating eu- and hypoglycemic driving patterns using artificial intelligence. Methods: In a proof of principle study we compared data regrading driving behavior of 5 individuals (3 non- diabetic and 2 with type 1 diabetes) tracking measurements in eu- and hypoglycemic condition while driving on a predefined route using a professional driving simulator (Carnetsoft BV). Over 60 driving parameters were assessed at a sampling rate of 30 Hz. Time series of car-based sensor data was then sliced into 5 minute windows and random forest machine learning classifier as well as deep neural networks were applied to build a system detecting hypoglycemia within 5 minute frames. Results: Car-based data provided 73'970 measurements in hypoglycemic condition (

Aufgrund zahlreicher Gespräche und Interviews mit Verwaltungsräten, Unternehmerinnen und Unternehmern sowie dank eigener VR-Tätigkeiten stellten wir das Bedürfnis nach einem einfachen Leitfaden für die KMU Praxis für die Rekrutierung und die Zusammenarbeit mit externen Verwaltungsräten fest. Dieser Leitfaden soll eine Übersicht über zentrale Themen geben, die sich bei der Einsetzung von externen VR ergeben. Dabei werden nicht komplizierte Spezialfälle und umfangreiche Lösungsansätze aufgezeigt, sondern es geht uns um die grundsätzlichen Themen und die Usanz im Suchprozess und in der Integration von externen Mitgliedern des Verwaltungsrates. Wir legen Wert darauf, dass der Leser in seinem Bedürfnis nach Vertiefung entsprechende Hinweise erfährt, wo er weitere Infos erhält. Es sollen die wichtigsten Aspekte im Umgang, in der Rekrutierung und der Zusammenarbeit mit externen VR aus Sicht von Klein- und Mittelunternehmen (KMU) in einer praktischen Art und Weise beleuchtet werden. Insbesondere in inhabergeführten KMU nehmen externe VR eine wichtige Rolle ein, wenn es darum geht, dem Unternehmer oder der Unternehmerin die Aussenperspektive klar aufzuzeigen und sie als Sparringpartner zu unterstützen.

Aufgrund zahlreicher Gespräche und Interviews mit externen Verwaltungsräten (VR) und KMU Führungspersonen stellten wir das Bedürfnis nach einem einfachen Leitfaden für die Suche und die Ausübung eines VR-Mandates in Klein- und Mittelunternehmen (KMU) fest. Dieser Leitfaden soll eine Übersicht über zentrale Themen für externe VR geben. Dabei werden nicht komplizierte Spezialfälle und umfangreiche Lösungsansätze aufgezeigt, sondern es geht uns um die konkreten, zentralen Themen. Wir legen Wert darauf, dass der Leser in seinem Bedürfnis nach Vertiefung entsprechende Hinweise erfährt, wo er weitere Infos erhält. Es sollen die unseres Erachtens wichtigsten Aspekte ausgeführt werden, die im Zusammenhang mit der Ausübung von externen Verwaltungsratsmandaten in KMU stehen.

OBJECTIVE Growth hormone (GH) has a strong lipolytic action and its secretion is increased during exercise. Data on fuel metabolism and its hormonal regulation during prolonged exercise in patients with growth hormone deficiency (GHD) is scarce. This study aimed at evaluating the hormonal and metabolic response during aerobic exercise in GHD patients. DESIGN Ten patients with confirmed GHD and 10 healthy control individuals (CI) matched for age, sex, BMI, and waist performed a spiroergometric test to determine exercise capacity (VO2max). Throughout a subsequent 120-minute exercise on an ergometer at 50% of individual VO2max free fatty acids (FFA), glucose, GH, cortisol, catecholamines and insulin were measured. Additionally substrate oxidation assessed by indirect calorimetry was determined at begin and end of exercise. RESULTS Exercise capacity was lower in GHD compared to CI (VO2max 35.5±7.4 vs 41.5±5.5ml/min∗kg, p=0.05). GH area under the curve (AUC-GH), peak-GH and peak-FFA were lower in GHD patients during exercise compared to CI (AUC-GH 100±93.2 vs 908.6±623.7ng∗min/ml, p

AIMS/HYPOTHESIS Ectopic lipids are fuel stores in non-adipose tissues (skeletal muscle [intramyocellular lipids; IMCL], liver [intrahepatocellular lipids; IHCL] and heart [intracardiomyocellular lipids; ICCL]). IMCL can be depleted by physical activity. Preliminary data suggest that aerobic exercise increases IHCL. Data on exercise-induced changes on ICCL is scarce. Increased IMCL and IHCL have been related to insulin resistance in skeletal muscles and liver, whereas this has not been documented in the heart. The aim of this study was to assess the acute effect of aerobic exercise on the flexibility of IMCL, IHCL and ICCL in insulin-sensitive participants in relation to fat availability, insulin sensitivity and exercise capacity. METHODS Healthy physically active men were included. [Formula: see text] was assessed by spiroergometry and insulin sensitivity was calculated using the HOMA index. Visceral and subcutaneous fat were separately quantified by MRI. Following a standardised dietary fat load over 3 days, IMCL, IHCL and ICCL were measured using MR spectroscopy before and after a 2 h exercise session at 50-60% of [Formula: see text]. Metabolites were measured during exercise. RESULTS Ten men (age 28.9 ± 6.4 years, mean ± SD; [Formula: see text] 56.3 ± 6.4 ml kg(-1) min(-1); BMI 22.75 ± 1.4 kg/m(2)) were recruited. A 2 h exercise session resulted in a significant decrease in IMCL (-17 ± 22%, p = 0.008) and ICCL (-17 ± 14%, p = 0.002) and increase in IHCL (42 ± 29%, p = 0.004). No significant correlations were found between the relative changes in ectopic lipids, fat availability, insulin sensitivity, exercise capacity or changes of metabolites during exercise. CONCLUSIONS/INTERPRETATION In this group, physical exercise decreased ICCL and IMCL but increased IHCL. Fat availability, insulin sensitivity, exercise capacity and metabolites during exercise are not the only factors affecting ectopic lipids during exercise.

Introduction: Early warning of future hypoglycemic and hyperglycemic events can improve the safety of type 1 diabetes mellitus (T1DM) patients. The aim of this study is to design and evaluate a hypoglycemia / hyperglycemia early warning system (EWS) for T1DM patients under sensor-augmented pump (SAP) therapy. Methods: The EWS is based on the combination of data-driven online adaptive prediction models and a warning algorithm. Three modeling approaches have been investigated: (i) autoregressive (ARX) models, (ii) auto-regressive with an output correction module (cARX) models, and (iii) recurrent neural network (RNN) models. The warning algorithm performs postprocessing of the models′ outputs and issues alerts if upcoming hypoglycemic/hyperglycemic events are detected. Fusion of the cARX and RNN models, due to their complementary prediction performances, resulted in the hybrid autoregressive with an output correction module/recurrent neural network (cARN)-based EWS. Results: The EWS was evaluated on 23 T1DM patients under SAP therapy. The ARX-based system achieved hypoglycemic (hyperglycemic) event prediction with median values of accuracy of 100.0% (100.0%), detection time of 10.0 (8.0) min, and daily false alarms of 0.7 (0.5). The respective values for the cARX-based system were 100.0% (100.0%), 17.5 (14.8) min, and 1.5 (1.3) and, for the RNN-based system, were 100.0% (92.0%), 8.4 (7.0) min, and 0.1 (0.2). The hybrid cARN-based EWS presented outperforming results with 100.0% (100.0%) prediction accuracy, detection 16.7 (14.7) min in advance, and 0.8 (0.8) daily false alarms. Conclusion: Combined use of cARX and RNN models for the development of an EWS outperformed the single use of each model, achieving accurate and prompt event prediction with few false alarms, thus providing increased safety and comfort.