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Die Kostenrechnung umfasst die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostentragerrechnung. Wahrend sie in der Industrie freiwillig erfolgt, sind Krankenhauser uber die Krankenhaus-Buchfuhrungsverordnung verpflichtet, eine Kostenrechnung durchzufuhren, die den gesetzlichen Mindestanforderungen genugt. Es steht den Kliniken jedoch frei, eine detailliertere Kostenrechnung aufzubauen oder neben der gesetzlich vorgeschriebenen noch eine eigene zu etablieren. Die Teilbereiche der Kostenrechnung werden sowohl allgemein als auch speziell fur den Anwendungsfall Krankenhaus erlautert. Zudem enthalt das Kapitel eine ausfuhrliche Erklarung, wie die DRG-Fallpauschalen kalkuliert werden. Abschliesend wird auf die Grundstruktur einer abteilungsbezogenen Deckungsbeitragsrechnung eingegangen.

Im Gesundheitswesen haben in den vergangenen Jahren zahlreiche Merger & Acquisitions (M&A) stattgefunden. Grundlage der Projekte sind ausfuhrliche Due-Dilligence-Prufungen, um vorab Chancen und Risiken einer Fusion oder Ubernahme besser beurteilen zu konnen. Obwohl sehr viel Zeit und damit auch Geld in die Prufungen investiert wird, gibt es bei der spateren Umsetzung nicht selten Probleme. Ursachlich hierfur ist die bislang oftmals anzutreffende Vernachlassigung einer Cultural Due Dilligene, die sich vorwiegend mit den weichen Bestimmungsfaktoren der Unternehmenskultur auseinandersetzt. Treffen zwei unterschiedliche Kulturen aufeinander, hat dies regelmasig zur Folge, dass erwartete positive Auswirkungen eines Zusammenschlusses ausbleiben, wichtige Mitarbeiter abwandern und die Motivation der Beschaftigten leidet. Um solche negativen Auswirkungen zu vermeiden, sollte bereits moglichst fruhzeitig der Aspekt der Unternehmenskultur bei einem angedachten Zusammenschluss Berucksichtigung finden. Neben einer Cultural Due Dilligence sollten daher die aus dem Change Management bekannten und bewahrten Instrumentarien eingesetzt werden. Dies ermoglicht einen besseren Umgang mit Widerstand und erleichtert die Integrationsbemuhungen, die bei den an einer Fusion oder einer Ubernahme beteiligten Unternehmen erforderlich sind.

Die Generierung zusatzlicher Erlose im budgetierten Bereich gestaltet sich fur Krankenhauser schwierig und ist zumeist nur mittel- bis langfristig moglich. Es besteht daher die Notwendigkeit sich mit den Perspektiven auserbudgetarer Erlose auseinanderzusetzen. Potenziale bieten insbesondere die Wahl- und Selbstzahlerleistungen. Auch fur diese Leistungsbereiche bestehen zahlreiche rechtliche Regelungen, die es zu berucksichtigen gilt. Ansonsten besteht die Gefahr von straf- und haftungsrechtlichen Konsequenzen sowie betriebswirtschaftlichen Fehlentwicklungen. Die Bandbreite von Wahl- und Selbstzahlerleistungen ist sehr gros. Es gilt daher genau zu prufen, welche Leistungen in einer Klinik uberhaupt eingefuhrt werden sollen. Soziookonomische Daten der Patienten (Die weibliche Form ist der mannlichen Form in diesem Beitrag gleichgestellt; lediglich aus Grunden der leichteren Lesbarkeit wurde in Teilen dieser Ausarbeitung die mannliche Form gewahlt.) sowie die Wettbewerbssituation im Umfeld geben Hinweise, mit welchen Leistungen sich Krankenhauser naher auseinandersetzen sollten. Die so identifizierten Angebote mussen dann auf deren Wirtschaftlichkeit hin gepruft werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass sich die wirtschaftliche Situation eines Krankenhauses durch die Leistungen verbessert. Eine alleinige Erlosbetrachtung kann zu falschen Einschatzungen fuhren.

Krankenhauser agieren in einem dynamischen Umfeld und sind dabei vielfaltigen Risiken ausgesetzt. Ziel des Risikomanagements ist die Vermeidung von Schaden und Nachteilen fur ein Unternehmen. Treten dennoch Risiken auf, so sollen die negativen Konsequenzen des Risikos fur die Klinik moglichst gering gehalten werden. Risiko besteht aus den beiden Komponenten Schadenshohe und Eintrittswahrscheinlichkeit. Risikomanagement ist eine Fuhrungsaufgabe, die samtliche Masnahmen zur planmasigen zielgerichteten Analyse, Beeinflussung und Kontrolle von Risiken beinhaltet. Es wird zwischen betriebswirtschaftlichem und medizinischem Risikomanagement unterschieden. Das betriebswirtschaftliche Risikomanagement setzt sich mit samtlichen okonomischen Risiken auseinander, die fur Kliniken bestehen, das medizinische Risikomanagement beschaftigt sich mit Risiken, die im Zusammenhang mit der medizinischen Versorgung der Patienten auftreten konnen. Risikomanagement kann nur erfolgreich sein, wenn im Krankenhaus eine offene Fehlerkultur und eine Bereitschaft zur Veranderung bestehen. Ferner ist ein strukturierter Risikomanagementprozess festzulegen. Unterstutzung leisten dem Risikomanagement diverse Instrumente wie das Critical Incident Reporting System.

Durch die schwierige wirtschaftliche Lage vieler Krankenhauser rucken zunehmend Prozessfragen in den Vordergrund. Jeder einzelne Schritt innerhalb des gesamten Behandlungszyklus eines Patienten muss hinsichtlich seiner Effizienz und Effektivitat hinterfragt werden. Der Zyklus lasst sich grundsatzlich in die drei Bereiche Aufnahme-, Behandlungs- und Entlassungsmanagement untergliedern. Der Beitrag beschaftigt sich mit der Frage, welche Masnahmen zu einer Optimierung des Aufnahmemanagements ergriffen werden konnen. Zum Aufnahmemanagement zahlen Fragen der Zufuhrung des Patienten in die Klinik sowie des Betten- und Belegungsmanagements. Eingegangen wird im Beitrag schwerpunktmasig auf das Management der Notaufnahme sowie das Konzept des Integrierten Aufnahmemanagement s.