Search

In current conditions, the issue of reducing the potential negative impacts on project stakeholders, improving efficiency, and increasing satisfaction from participating in project work remains relevant in project communications management. The article aims to study the problems of defining and using the most effective communication channels in project stakeholder management. The theoretical and methodological basis of the work is a set of principles and methods of scientific research: the principle of systematization and theoretical generalization, methods of grouping and ranking. According to the goal, the task was set to substantiate the effectiveness of communication channels depending on the degree of remoteness of the project stakeholders. Based on the study, the concept of a project was clarified, which, according to the PMBOK Project Management Standard, is understood as a temporary activity aimed at creating a unique product, service, or result and is part of the value delivery system. The contextual factors of the internal and external environment of the organization, which influence the project's results, were studied. The basis for the analysis was the scientific works of domestic and foreign scientists on the mentioned issues, materials, and data from the official website of the Ukrainian Project Management Association. The theoretical and methodological basis of the work is a set of principles and methods of scientific research: the principle of systematization and theoretical generalization, methods of grouping and ranking. As a result of the study, the sphere of execution, "Stakeholders," which is one of the eight spheres of project implementation, was considered. The definition of communication as a vital part of the value supply system by the sphere of execution of the "Stakeholders" project was recorded, and the dependence of the effectiveness of communication methods on the used communication channels was determined according to the model of the effectiveness of communication channels by Alistair Cockburn. It has been proven that applying this model can have a beneficial effect on increasing communication effectiveness during project implementation. A matrix of the effectiveness of communication channels was built, which details the consequences of stakeholder communication methods depending on their remoteness., У статті висвітлено проблематику визначення найефективніших комунікативних каналів в управлінні стейкхолдерами проєкту. Досліджено й уточнено поняття проєкту згідно Стандарту з управління проєктами РМІ PMBOK; досліджено контекстні фактори внутрішнього та зовнішнього середовища організації, які впливають на результати проєкту; зафіксовано визначення комунікації як ключової частини системи постачання цінності сферою виконання «Стейкхолдери»; визначено залежність ефективності способів комунікації від використовуваних комунікативних каналів згідно моделі ефективності каналів комунікації Алістера Кокберна. Доведено, що застосування даної моделі може мати корисний ефект щодо підвищення ефективності комунікації при виконанні проєкту. Побудовано матрицю ефективності каналів комунікації, яка деталізує наслідки способів комунікації стейкхолдерів в залежності від ступеня їхньої віддаленості.

It is shown that in the case of people carrying out joint activities, including in the practice of using project management technology, conflicts may arise between performers and different groups of performers. They, as a rule, are due to differences in goals and motives, aspirations and interests of people, their psychological characteristics. Conflicts are undesirable, since they significantly complicate the interaction and relationships between the performers and, accordingly, prevent the achievement of the desired or expected results of joint activities in the implementation of project tasks. The nature and possible causes of the conflict and its types are analyzed. In particular, it has been found that not every difference causes conflicts. Their sources are basically only those situations in which the material interests of at least one of the parties, their dignity or social status are affected. This indicates the importance of taking into account in the practice of project management not only technological, but also psychological aspects of activity. The nature of the interaction between the level of cohesion, psychological compatibility and corporate culture of the project team and the impact of possible conflicts on it and on the relationship between members of the project team. It is shown that the likelihood of conflict increases significantly when the project team includes so-called conflicting personalities. The meaning and nature of the project manager's activity, aimed at preventing conflicts, as a manifestation of one of his important behavioral competencies, is revealed. Examples of the content and nature of the model of adequate behavior of a leader in a conflict, as well as behavior requiring correction, are given. The article considers the essence of the conflictological competence of the project manager, which includes the manager's knowledge and understanding of his possible violations that can lead to conflict situations and conflicts. Effective ways of preventing and managing conflicts in case of their occurrence are considered., Показано, что в случае выполнения людьми совместной деятельности, в том числе и в практике использования технологии управления проектами, между исполнителями и группами исполнителей могут возникать конфликты. Они обычно обусловлены отличием целей и мотивов, стремлений и интересов людей и их психологических характеристик. Конфликты являются нежелательными явлениями, поскольку они существенно усложняют взаимодействие и взаимоотношения между исполнителями и соответственно мешают получать желаемые или ожидаемые результаты совместной деятельности по выполнению проектных задач. Проанализированы природа и возможные причины конфликта и его разновидности. В частности, определено, что далеко не каждое отличие вызывает конфликты. Их источниками являются в основном только те ситуации, в которых затрагиваются материальные интересы хотя бы одной из сторон, их достоинство или социальный статус. Это свидетельствует о важности учета в практике управления проектами не только технологических, но и психологических аспектов деятельности. Выяснен характер взаимовлияния уровня сплоченности, психологической совместимости и корпоративной культуры проектной команды и влияния возможного конфликта на нее и на взаимоотношения между членами команды проекта. Показано, что вероятность возникновения конфликта существенно возрастает, когда в составе команды проекта есть так называемые конфликтные личности. Раскрыты смысл и характер деятельности руководителя проекта, направленной на предотвращение конфликтных ситуаций как проявления одной из важных поведенческих его компетенций. Приведены примеры содержания и характера модели адекватного поведения руководителя в условиях конфликта, а также поведения, требующие коррекции. В работе рассмотрена сущность конфликтологической компетентности руководителя проекта, включающая также знание и понимание руководителем его возможных ложных действий, способных порождать конфликтные ситуации и конфликты. Рассмотрены эффективные способы предотвращения конфликтов и управления ими в случае возникновения конфликтов., Показано, що у разі виконання людьми спільної діяльності, в тому числі і в практиці використання технології управління проєктами, між виконавцями та різними групами виконавців можуть виникати конфлікти. Вони звичайно зумовлені відмінністю цілей і мотивів, прагнень та інтересів людей та їхніх психологічних характеристик. Конфлікти є небажаними явищами, оскільки вони істотно ускладнюють взаємодію та взаємовідносини між виконавцями й відповідно заважають отримувати бажані чи очікувані результати спільної діяльності з виконання проєктних завдань. Проаналізовано природу і можливі причини конфлікту та його різновиди. Зокрема, визначено, що далеко не кожна відмінність викликає конфлікти. Їхніми джерелами постають здебільшого тільки ті ситуації, в яких зачіпаються матеріальні інтереси хоча б однієї із сторін, їхні гідність чи соціальний статус. Це свідчить про важливість урахування в практиці управління проєктами не тільки технологічних, але й психологічних аспектів діяльності. З’ясовано характер взаємовпливу рівня згуртованості, психологічної сумісності й корпоративної культури проєктної команди і впливу можливого конфлікту на неї та на взаємовідносини між членами команди проєкту. Показано, що імовірність виникнення конфлікту істотно зростає, коли у складі команди проєкту є так звані конфліктні особистості. Розкрито сенс і характер діяльності керівника проєкту, спрямованої на запобігання конфліктних ситуацій як прояву однієї з важливих його поведінкових компетенцій. Наведено приклади змісту й характеру моделі адекватної поведінки керівника в умовах конфлікту, а також поведінки, що вимагає корекції. У роботі розглянуто сутність конфліктологічної компетентності керівника проєкту, яка включає також знання і розуміння керівником його можливих хибних дій, здатних породжувати конфліктні ситуації та конфлікти. Розглянуто ефективні способи запобігання конфліктів та управління ними у разі їх виникнення.

The necessity of developed leadership qualities of managers and all specialists in project management as an important prerequisite for the effective use of this technology is substantiated. It is shown that the theory and practice of project management have developed a range of effective approaches to the organization of the project team and the successful implementation of complex and responsible sets of work. These complexes, usually aimed at obtaining fundamentally new and often unique results, are in their systemic integrity a project. The main requirements for it are a clear time frame for its implementation, compliance with a pre-agreed budget and quality indicators. Ensuring these requirements is largely determined by the professionalism, managerial competence and personal traits and qualities of the leader., Обоснована необходимость наличия развитых лидерских качеств руководителей и всех специалистов по управлению проектами как важной предпосылки эффективного использования этой технологии. Показано, что теория и практика управления проектами наработали гамму эффективных подходов к организации деятельности проектной команды и успешного выполнения достаточно сложных и ответственных комплексов работ. Эти комплексы, обычно направленные на получение принципиально новых, а часто й уникальных результатов, являются в своей системной целостности проектом. Основными требованиями к нему выступают четкие временные рамки его выполнения, соблюдения заранее согласованного бюджета и показателей качества. Обеспечение этих требований в существенной мере определяют профессионализм, управленческая компетентность и личностные качества руководителя., Обґрунтовано необхідність розвинених лідерських якостей керівників і всіх фахівців із управління проєктами як важливої передумови ефективного використання цієї технології. Показано, що теорія і практика управління проєктами напрацювали цілу гаму ефективних підходів до організації діяльності проєктної команди й успішного виконання достатньо складних і відповідальних комплексів робіт. Доведено, що ці комплекси, звичайно спрямовані на отримання принципово нових, а часто й унікальних результатів, і являють у своїй системній цілісності проєкт. Виявлено, що основними вимогами до нього виступають чіткі часові рамки його виконання, дотримання заздалегідь узгодженого бюджету і показників якості. Встановлено , що зЗабезпечення цих вимог істотною мірою визначають професіоналізм, управлінська компетентність та особистісні риси і якості керівника.

Показано, що у разі виконання людьми спільної діяльності, в тому числі і в практиці використання технології управління проєктами, між виконавцями та різними групами виконавців можуть виникати конфлікти. Вони звичайно зумовлені відмінністю цілей і мотивів, прагнень та інтересів людей та їхніх психологічних характеристик. Конфлікти є небажаними явищами, оскільки вони істотно ускладнюють взаємодію та взаємовідносини між виконавцями й відповідно заважають отримувати бажані чи очікувані результати спільної діяльності з виконання проєктних завдань. Проаналізовано природу і можливі причини конфлікту та його різновиди. Зокрема, визначено, що далеко не кожна відмінність викликає конфлікти. Їхніми джерелами постають здебільшого тільки ті ситуації, в яких зачіпаються матеріальні інтереси хоча б однієї із сторін, їхні гідність чи соціальний статус. Це свідчить про важливість урахування в практиці управління проєктами не тільки технологічних, але й психологічних аспектів діяльності. З’ясовано характер взаємовпливу рівня згуртованості, психологічної сумісності й корпоративної культури проєктної команди і впливу можливого конфлікту на неї та на взаємовідносини між членами команди проєкту. Показано, що імовірність виникнення конфлікту істотно зростає, коли у складі команди проєкту є так звані конфліктні особистості. Розкрито сенс і характер діяльності керівника проєкту, спрямованої на запобігання конфліктних ситуацій як прояву однієї з важливих його поведінкових компетенцій. Наведено приклади змісту й характеру моделі адекватної поведінки керівника в умовах конфлікту, а також поведінки, що вимагає корекції. У роботі розглянуто сутність конфліктологічної компетентності керівника проєкту, яка включає також знання і розуміння керівником його можливих хибних дій, здатних породжувати конфліктні ситуації та конфлікти. Розглянуто ефективні способи запобігання конфліктів та управління ними у разі їх виникнення. It is shown that in the case of people carrying out joint activities, including in the practice of using project management technology, conflicts may arise between performers and different groups of performers. They, as a rule, are due to differences in goals and motives, aspirations and interests of people, their psychological characteristics. Conflicts are undesirable, since they significantly complicate the interaction and relationships between the performers and, accordingly, prevent the achievement of the desired or expected results of joint activities in the implementation of project tasks. The nature and possible causes of the conflict and its types are analyzed. In particular, it has been found that not every difference causes conflicts. Their sources are basically only those situations in which the material interests of at least one of the parties, their dignity or social status are affected. This indicates the importance of taking into account in the practice of project management not only technological, but also psychological aspects of activity. The nature of the interaction between the level of cohesion, psychological compatibility and corporate culture of the project team and the impact of possible conflicts on it and on the relationship between members of the project team. It is shown that the likelihood of conflict increases significantly when the project team includes so-called conflicting personalities. The meaning and nature of the project manager's activity, aimed at preventing conflicts, as a manifestation of one of his important behavioral competencies, is revealed. Examples of the content and nature of the model of adequate behavior of a leader in a conflict, as well as behavior requiring correction, are given. The article considers the essence of the conflictological competence of the project manager, which includes the manager's knowledge and understanding of his possible violations that can lead to conflict situations and conflicts. Effective ways of preventing and managing conflicts in case of their occurrence are considered.

Обґрунтовано необхідність розвинених лідерських якостей керівників і всіх фахівців із управління проєктами як важливої передумови ефективного використання цієї технології. Показано, що теорія і практика управління проєктами напрацювали цілу гаму ефективних підходів до організації діяльності проєктної команди й успішного виконання достатньо складних і відповідальних комплексів робіт. Доведено, що ці комплекси, звичайно спрямовані на отримання принципово нових, а часто й унікальних результатів, і являють у своїй системній цілісності проєкт. Виявлено, що основними вимогами до нього виступають чіткі часові рамки його виконання, дотримання заздалегідь узгодженого бюджету і показників якості. Встановлено , що забезпечення цих вимог істотною мірою визначають професіоналізм, управлінська компетентність та особистісні риси і якості керівника. The necessity of developed leadership qualities of managers and all specialists in project management as an important prerequisite for the effective use of this technology is substantiated. It is shown that the theory and practice of project management have developed a range of effective approaches to the organization of the project team and the successful implementation of complex and responsible sets of work. These complexes, usually aimed at obtaining fundamentally new and often unique results, are in their systemic integrity a project. The main requirements for it are a clear time frame for its implementation, compliance with a pre-agreed budget and quality indicators. Ensuring these requirements is largely determined by the professionalism, managerial competence and personal traits and qualities of the leader.

The paper presents the possibility of applying the model of limited rationality to solve the forming project teams for the IT systems development and implementation problem.To achieve this goal, the following tasks were set and achieved: a review of standards in the field of information technology, which determine the requirements for labor resources involved in the project work was performed; a model of limited rationality for the selection of executors in the project team, which is based on the parameters and characteristics of the project conditions and the achievement of the overall project goal was presented; a formal description of the selection of executors and generation of a project team for the IT systems development and implementation in accordance with the functional requirements of the project. The main factor in the development and implementation of information systems is a thorough approach to the appointment of workers for project work. It is the formation of a project team in the context of attracting limited labor resources that work on the project during its implementation and the requirements for project tasks, is the main factor in the successful implementation of the whole project. According to flexible methodologies, when the project implementation plan may change at each iteration, the peculiarity of the project teams formation involved in the IT systems development and implementation determines the limitations on the quality requirements for individual project iterations. The use of models of limited rationality allows to balance between the requirements for the whole project and the requirements for specific project tasks in accordance with the possible involvement of executors for the most effective selection. The importance of selection of labor resources in the project team with the appropriate levels of competence and qualification for the possibility of performing all project tasks was substantiated., В роботі представлено можливість застосування моделі обмеженої раціональності для вирішення завдання формування проєктних команд для розробки та впровадження ІТ-систем. Для досягнення мети виконано такі завдання: зроблено огляд стандартів у галузі інформаційних технологій, що визначають вимоги до трудових ресурсів, які залучаються на виконання проєктних робіт; представлено модель обмеженої раціональності для підбору виконавців у проєктну команду, що ґрунтується на параметрах та характеристиках умов реалізації проєкту та досягнення загальної мети проєкту; розроблено формальний опис підбору виконавців і генерації проєктної команди для розроблення та впровадження ІТ-систем у відповідності до функціональних вимог проєкту. Головним чинником розроблення та впровадження інформаційних систем є ґрунтовний підхід щодо призначення виконавців на проєктні роботи. Саме формування проєктної команди, в умовах залучення обмежених трудових ресурсів, що супроводжують проєкт при його реалізації, вимог до проєктних задач, є основним чинником в успішній реалізації цілого проєкту. Особливість формування проєктних команд, що займаються розробленням та впровадженням ІТ-систем за гнучкими методологіями, коли план реалізації проєкту може змінюватись на кожній ітерації, визначає обмеження щодо вимог до якості реалізації окремих ітерацій проєкту. Використання моделей обмеженої раціональності дає змогу балансувати між вимогами до цілого проєкту та вимогами до конкретних проєктних задач відповідно до можливих залучень виконавців для максимально ефективного їх підбору. Обґрунтовано важливість підбору трудових ресурсів у проєктну команду з відповідними рівнями компетенції та кваліфікації для можливості виконання всіх задач проєкту.

The ability to recognize what a colleague or subordinate is feeling and to respond properly to his emotions is necessary in many areas, from trade to community service. This is especially important in today's uncertainty and pandemic. At the Global Nexus Conference on emotional intelligence, Daniel Goleman stressed that managers must now look at the relational side of leadership. At the same conference, his colleague Annie Mackie concluded that today's leader must be attentive, compassionate and reliable. Project managers may have all the skills in the world, but if the basic attitude towards themselves and others is imperfect, then managers will not achieve the integrity and authenticity that is essential for today's leaders. Albert Mehrabian found in his research that words convey only 7% of a message. The rest is delivered through non-verbal communication. People are very sensitive to the energy they receive from other people – hence the undoubted importance of resonance. If the leader says one thing and his body shows something else. If project managers are inconsistent, they will not be able to achieve the effect of being followed by employees. It is important to note the difference between the "push" of reactive change imposed by organizational necessity and the "thrust" of proactive change made by an individual leader as a choice of self-development. There is a consensus among both academics and practitioners that there is a need to move from transactional leadership – leadership through “command and control” to transformational leadership – when managers create the conditions through their own behaviors. To create the desired product or service, you need to know well who will use it. The general characteristics of the target audience: gender, age and profession - are certainly important, but for the best companies in the market, this information about the client is clearly insufficient. This requires empathy - the ability to empathize with another person, the ability to put yourself in her place. This is what this article is about. Researched: the key role of empathy in project management; the essence of empathy and its types; built a map of empathy; aspects of emotionally intellectual team are developed; emotional intelligence is applied to different types of teams., Умение распознать, что чувствует коллега или подчиненный, и правильно отреагировать на его эмоции необходимо во многих сферах, от торговли к общественной деятельности. Это особенно важно в условиях современной неопределенности и пандемии. На конференции Global Nexus, посвященной эмоциональному интеллекту, Даниэль Гоулман подчеркнул, что менеджеры теперь должны смотреть на реляционную сторону лидерства. На этой же конференции его коллега Энни Макки сделала вывод, что сегодняшний лидер должен быть внимательным, сочувственным и надежным. Проектные менеджеры могут обладать всеми навыками на свете, но, если основное отношение к самим себе и других несовершенно, тогда руководители не достигнут целостности и подлинности, что является существенным для сегодняшних лидеров. Альберт Мехрабиан установил в своих исследованиях, что слова передают лишь 7% сообщения. Остальное доставляется через невербальное общение. Люди очень чувствительны к энергии, которую они получают от других людей - отсюда несомненная важность резонанса. Если руководитель говорит одно, а его тело проявляет другое. Если проектные менеджеры являются не последовательными, то они не смогут достичь эффекта, чтобы за ними следовали сотрудники. Необходимо отметить различие между «толчком» реактивных изменений навязанным организационной необходимостью и «тягой» проактивных изменений, сделанных отдельным лидером как выбор саморазвития. Существует консенсус как ученых, так и практиков, который заключается в необходимости перейти от транзакционного руководства - лидерство «командования и управления» к трансформационному лидерству - когда руководители создают условия благодаря собственным проявлениям поведения. Чтобы создать востребованный продукт или услугу, нужно хорошо знать тех, кто будет им пользоваться. Общие характеристики целевой аудитории: пол, возраст и профессия - несомненно важны, но для лучших компаний на рынке этой информации о клиенте явно недостаточно. Для этого нужна эмпатия - способность сопереживать другому человеку, умение поставить себя на его место. Именно этому посвящена данная статья. Исследована: ключевую роль эмпатии в управлении проектами; сущность эмпатии и ее виды; построена карта эмпатии; разработаны аспекты эмоционально интеллектуальной команды; примененэмоциональный интеллект для различных видов команды., Уміння розпізнати, що відчуває колега чи підлеглий, і правильно відреагувати на його емоції необхідно в багатьох сферах, від торгівлі до громадської діяльності. Це є особливо важливим в умовах сучасної невизначеності та пандемії. На конференції Global Nexus, присвяченій емоційному інтелекту, Даніель Гоулман підкреслив, що менеджери тепер повинні дивитися на реляційну сторону лідерства. На цій же конференції його колега Енні Маккі зробила висновок, що сьогоднішній лідер повинен бути уважним, співчутливим і надійним. Проєктні менеджери можуть володіти всіма навичками на світі, але, якщо основне ставлення до самих себе та інших є недосконалим, тоді керівники не досягнуть цілісності та автентичності, що є суттєвим для сьогоднішніх лідерів. Альберт Мехрабіан встановив у своїх дослідженнях, що слова передають лише 7% повідомлення. Решта доставляється через невербальне спілкування. Люди дуже чутливі до енергії, яку вони отримують від інших людей – звідси безсумнівна важливість резонансу. Якщо керівник говорить одне, а його тіло проявляє щось інше. Якщо проєктні менеджери є не послідовними, то вони не зможуть досягти ефекту, щоб за ними слідували співробітники. Необхідно зазначити відмінність між «поштовхом» реактивних змін нав’язаним організаційною необхідністю та «тягою» проактивних змін, зроблених окремим лідером як вибір саморозвитку. Існує консенсус як науковців, так і практиків, який полягає у необхідності перейти від транзакційного керівництва – лідерство через «командування та управління» до трансформаційного лідерства – коли керівники створюють умови завдяки власним проявам поведінки. Щоб створити затребуваний продукт або послугу, потрібно добре знати тих, хто буде ним користуватися. Загальні характеристики цільової аудиторії: стать, вік і професія – безсумнівно важливі, але для кращих компаній на ринку цієї інформації про клієнта явно недостатньо. Для цього потрібна емпатія – здатність співпереживати іншій людині, уміння поставити себе на її місце. Саме цьому присвячена дана стаття. Досліджено: ключову роль емпатії в управлінні проєктами; сутність емпатії та її види; побудована карта емпатії; розроблено аспекти емоційно інтелектуальної команди; застосовано емоційний інтелект для різних видів команди.

The ability to recognize what a colleague or subordinate is feeling and to respond properly to his emotions is necessary in many areas, from trade to community service. At the Global Nexus Conference on emotional intelligence, Daniel Goleman stressed that managers must now look at the relational side of leadership. At the same conference, his colleague Annie Mackie concluded that today's leader must be attentive, compassionate and reliable. Project managers may have all the skills in the world, but if the basic attitude towards themselves and others is imperfect, then managers will not achieve the integrity and authenticity that is essential for today's leaders. Albert Mehrabian found in his research that words convey only 7% of a message. The rest is delivered through non-verbal communication. People are very sensitive to the energy they receive from other people - hence the undoubted importance of resonance. If the leader says one thing and his body shows something else. If project managers are inconsistent, they will not be able to achieve the effect of being followed by employees. It is important to note the difference between the "push" of reactive change imposed by organizational necessity and the "thrust" of proactive change made by an individual leader as a choice of self-development. There is a consensus among both academics and practitioners that there is a need to move from transactional leadership - leadership through “command and control” to transformational leadership - when managers create the conditions through their own behaviors. To create the desired product or service, you need to know well who will use it. The general characteristics of the target audience: gender, age and profession - are certainly important, but for the best companies in the market, this information about the client is clearly insufficient. This requires empathy - the ability to empathize with another person, the ability to put yourself in her place. This is what this article is about. Researched: the key role of empathy in project management; the essence of empathy and its types; built a map of empathy; aspects of emotionally intellectual team are developed; emotional intelligence is applied to different types of teams., Уміння розпізнати, що відчуває колега чи підлеглий, і правильно відреагувати на його емоції необхідно в багатьох сферах: від торгівлі до громадської діяльності. На конференції Global Nexus, присвяченій емоційному інтелекту, Даніель Гоулман підкреслив, що менеджери тепер мають дивитися на реляційну сторону лідерства. На цій же конференції його колега Енні Маккі зробила висновок, що сучасний лідер має бути уважним, співчутливим і надійним. Проєктні менеджери можуть володіти всіма можливими навичками, але, якщо основне ставлення до самих себе та інших є недосконалим, тоді керівники не досягнуть цілісності й автентичності, що є суттєвим для сучасних лідерів. Альберт Мехрабіан встановив у своїх дослідженнях, що слова передають лише 7% повідомлення. Решта доставляється через невербальне спілкування. Люди дуже чутливі до енергії, яку вони отримують від інших людей – звідси безсумнівна важливість резонансу. Якщо керівник говорить одне, а його тіло проявляє щось інше. Якщо проєктні менеджери є непослідовними, то вони не зможуть досягти ефекту, щоб за ними слідували співробітники. Необхідно зазначити відмінність між «поштовхом» реактивних змін, нав’язаним організаційною необхідністю, і «тягою» проактивних змін, зроблених окремим лідером, як вибір саморозвитку. Існує консенсус як науковців, так і практиків, який полягає у необхідності перейти від транзакційного керівництва – лідерство через «командування та управління» до трансформаційного лідерства – коли керівники створюють умови завдяки власним проявам поведінки. Щоб створити затребуваний продукт або послугу, потрібно добре знати тих, хто буде ним користуватися. Загальні характеристики цільової аудиторії: стать, вік і професія – безсумнівно важливі, але для кращих компаній на ринку цієї інформації про клієнта явно недостатньо. Для цього потрібна емпатія – здатність співпереживати іншій людині, уміння поставити себе на її місце. Саме цьому присвячена стаття. Досліджено: ключову роль емпатії в управлінні проєктами; сутність емпатії та її види; побудовано карту емпатії; розроблено аспекти емоційно інтелектуальної команди; застосовано емоційний інтелект для різних видів команди.

У кваліфікаційній роботі магістра було розібрано тему концепції використання соціальних мереж при управлінні проектами. Було проведено анкетування українських проектних менеджерів щодо використання соціальних мереж в проектах та виявлено, що при введені карантину та переходу на дистанційну роботу, майже всі проекти спробували використання соціальних мереж для командної роботи, комунікації з постачальниками та клієнтами, а також для маркетингу продукції у соціальних мережах. З кожним роком кількість бізнесу у соціальних мережах зростає і український бізнес не є виключенням. Підтвердженням цьому було наведено реальний приклад бізнес-проекту «Інжир» у місті Суми. Кваліфікаційна робота показує концепцію та цінність використання соціальних мереж в проектній діяльності. За результатами анкетування було виявлено, що соціальні мережі надають спільний доступ до документів, швидкість обміну та більш широке охоплення, незалежно від географічного розташування. Такі категорії соціальних мереж, як Facebook, LinkedIn та інші, були дуже корисними для управління людськими ресурсами, комунікації та управління зацікавленими сторонами. Категорія публікації, як SharePoint, WordPress та інші, є важливою для передачі інформації про закриття проекту. В квалификационной работе магистра была разобрана тема концепции использования социальных сетей при управлении проектами. Было проведено анкетирование украинских проектных менеджеров по использованию социальных сетей в проектах и ​​выявлено, что при введении карантина и перехода на дистанционную работу почти все проекты попытались использовать социальные сети для командной работы, коммуникации с поставщиками и клиентами, а также для маркетинга продукции в социальных сетях. . С каждым годом количество бизнеса в социальных сетях растет и украинский бизнес не исключение. Подтверждением этому был приведен реальный пример бизнес-проекта «Инжир» в Сумах. Квалификационная работа указывает концепцию и ценность использования социальных сетей в проектной деятельности. По результатам анкетирования было обнаружено, что социальные сети предоставляют общий доступ к документам, скорость обмена и более широкий охват независимо от географического расположения. Такие категории социальных сетей, как Facebook, LinkedIn и другие, были очень полезны для управления человеческими ресурсами, коммуникации и управления заинтересованными сторонами. Категория публикации, как SharePoint, WordPress и другие, важна для передачи информации о закрытии проекта. In the qualification work of the master the topic of the concept of using social networks in project management was analyzed. A survey of Ukrainian project managers on the use of social networks in projects was conducted and found that with the introduction of quarantine and transition to remote work, almost all projects tried to use social networks for teamwork, communication with suppliers and customers, and marketing products on social networks . Every year the number of businesses on social networks is growing and Ukrainian business is no exception. Confirmation of this was a real example of the business project in the city of Sumy. Qualification work shows the concept and value of using social networks in project activities. According to the results of the survey, social networks provide shared access to documents, speed of exchange and wider coverage, regardless of geographical location. Categories of social networks such as Facebook, LinkedIn and others have been very useful for human resource management, communication and stakeholder management. Publishing categories, such as SharePoint, WordPress, and others, are important for conveying project closure information.

Методологія проєктного менеджменту широко використовується в різних аспектах освітньої діяльності, в тому числі і у сфері освіти дорослих. Освітні проєкти підвищення кваліфікації, що реалізуються закладами вищої освіти у сфері освіти дорослих в основному за державні кошти, є обмеженими, з одного боку, в строках виконання, що призводить до неможливості збільшення часу реалізації проекту, потім у розмірах фінансування, що регламентовано відповідними положеннями та постановами про організацію професійного навчання (підвищення кваліфікацію) фахівців, а з другого боку, внутрішнім розпорядком та правилами навчальних закладів, щодо організації навчання та реалізації освітніх проєктів у сфері вищої освіти, що націлені на роботу зі студентами. При цьому до виконання таких проєктів висуваються підвищені вимоги щодо їх якості. За таких умов реалізація освітніх проєктів підвищення кваліфікації є досить складною. Команди освітніх проєктів підвищення кваліфікації формуються в основному з осіб, підібраних з числа внутрішніх працівників навчального закладу, що здатні працювати з дорослою аудиторією. Для формування таких команд в обов’язковому порядку необхідно враховувати особливості навчання дорослих, особливості освітніх проєктів підвищення кваліфікації та особливості команд таких проєктів. Відповідно управління такими командами пов’язане з певними кадровими ризиками, що можуть впливати на успішність проєкту. В свою чергу, робота з командами, члени яких мають високий креативний потенціал, потребує дієвих методів управління, одним з яких є процес формування єдиного, цілісного колективу однодумців, здатних ефективно досягати мети проєкту. Пропонується метод формування команд освітніх проєктів підвищення кваліфікації, отриманий у результаті проведення перехресного оцінювання якостей (креативності) членів команд таких проєктів з урахуванням їх кадрових ризиків та «ступенів довіри». Зроблено висновки про те, що такий метод дає змогу керівнику освітнього проєкту підвищити ефективність прийняття рішення щодо формування команди або планування виконавців на завдання освітнього проєкту підвищення кваліфікації, завдяки вибору претендентів з найвищими «ступенями довіри». Project management methodology is widely used in various aspects of educational activities, including in the field of adult education. In-service training projects implemented by higher education institutions in the field of adult education, mainly at public expense, are limited, on the one hand, in terms of implementation, which leads to the impossibility of increasing project implementation time, then in the amount of funding regulated by relevant provisions and resolutions on the organization of professional training (advanced training) of specialists, and on the other hand, the internal regulations and rules of educational institutions on the organization of training and implementation of educational projects in the field of higher education, aimed at working with students. At the same time, the implementation of such projects is subject to increased requirements for their quality. Under such conditions, the implementation of educational projects of professional development is quite difficult. Teams of educational projects of advanced training are formed mainly of persons selected from among the internal employees of the educational institution, who are able to work with an adult audience. To form such teams, it is necessary to take into account the peculiarities of adult learning, the peculiarities of educational projects of professional development and the peculiarities of the teams of such projects. Accordingly, the management of such teams is associated with certain personnel risks that may affect the success of the project. In turn, working with teams whose members have a high creative potential requires effective management methods, one of which is the process of forming a single, coherent team of like-minded people who can effectively achieve the project goal. A method of forming teams of educational projects of advanced training, obtained as a result of cross-evaluation of qualities (creativity) of team members of such projects, taking into account their personnel risks and "degrees of trust", is proposed. It is concluded that this method allows the head of the educational project to increase the efficiency of decision-making on team building or planning of executors for the educational project of professional development, by selecting applicants with the highest "degrees of trust". Методология проектного менеджмента широко используется в различных аспектах образовательной деятельности, в том числе и в сфере образования взрослых. Образовательные проекты повышения квалификации, реализуемые вузами в сфере образования взрослых в основном за государственные средства, ограничены, с одной стороны, в сроках выполнения, что приводит к невозможности увеличения времени реализации проекта, затем в размерах финансирования, регламентированного соответствующими положениями и постановлениями об организации профессионального обучения (повышение квалификации) специалистов, а с другой стороны, внутренним распорядком и правилами учебных заведений об организации обучения и реализации образовательных проектов в сфере высшего образования, которые нацеленны на работу со студентами. При этом к выполнению таких проектов предъявляются повышенные требования к их качеству. При таких условиях реализация образовательных проектов повышения квалификации является достаточно сложной. Команды образовательных проектов повышения квалификации формируются в основном из лиц, подобранных из числа внутренних работников учебного заведения, способных работать со взрослой аудиторией. Для формирования таких команд в обязательном порядке необходимо учитывать особенности обучения взрослых, особенности образовательных проектов повышения квалификации и особенности команд таких проектов. Соответственно управление такими командами связано с определенными кадровыми рисками, которые могут влиять на успешность проекта. В свою очередь, работа с командами, члены которых имеют высокий креативный потенциал, требует действенных методов управления, одним из которых является процесс формирования единого, целостного коллектива единомышленников, способных эффективно достигать цели проекту. Предлагается метод формирования команд образовательных проектов повышения квалификации, полученный в результате проведения перекрестного оценивания качеств (креативности) членов команд таких проектов с учетом их кадровых рисков и «степеней доверия». Сделаны выводы о том, что такой метод позволяет руководителю образовательного проекта повысить эффективность принятия решения по формированию команды или планирования исполнителей на задачи образовательного проекта повышения квалификации, благодаря выбору претендентов с высокими «степенями доверия».

Методологія проєктного менеджменту широко використовується в різних аспектах освітньої діяльності, в тому числі і у сфері освіти дорослих. Освітні проєкти підвищення кваліфікації, що реалізуються закладами вищої освіти у сфері освіти дорослих в основному за державні кошти, є обмеженими, з одного боку, в строках виконання, що призводить до неможливості збільшення часу реалізації проекту, потім у розмірах фінансування, що регламентовано відповідними положеннями та постановами про організацію професійного навчання (підвищення кваліфікацію) фахівців, а з другого боку, внутрішнім розпорядком та правилами навчальних закладів, щодо організації навчання та реалізації освітніх проєктів у сфері вищої освіти, що націлені на роботу зі студентами. При цьому до виконання таких проєктів висуваються підвищені вимоги щодо їх якості. За таких умов реалізація освітніх проєктів підвищення кваліфікації є досить складною. Команди освітніх проєктів підвищення кваліфікації формуються в основному з осіб, підібраних з числа внутрішніх працівників навчального закладу, що здатні працювати з дорослою аудиторією. Для формування таких команд в обов’язковому порядку необхідно враховувати особливості навчання дорослих, особливості освітніх проєктів підвищення кваліфікації та особливості команд таких проєктів. Відповідно управління такими командами пов’язане з певними кадровими ризиками, що можуть впливати на успішність проєкту. В свою чергу, робота з командами, члени яких мають високий креативний потенціал, потребує дієвих методів управління, одним з яких є процес формування єдиного, цілісного колективу однодумців, здатних ефективно досягати мети проєкту. Пропонується метод формування команд освітніх проєктів підвищення кваліфікації, отриманий у результаті проведення перехресного оцінювання якостей (креативності) членів команд таких проєктів з урахуванням їх кадрових ризиків та «ступенів довіри». Зроблено висновки про те, що такий метод дає змогу керівнику освітнього проєкту підвищити ефективність прийняття рішення щодо формування команди або планування виконавців на завдання освітнього проєкту підвищення кваліфікації, завдяки вибору претендентів з найвищими «ступенями довіри». Project management methodology is widely used in various aspects of educational activities, including in the field of adult education. In-service training projects implemented by higher education institutions in the field of adult education, mainly at public expense, are limited, on the one hand, in terms of implementation, which leads to the impossibility of increasing project implementation time, then in the amount of funding regulated by relevant provisions and resolutions on the organization of profession al training (advanced training) of specialists, and on the other hand, the internal regulations and rules of educational institutions on the organization of training and implementation of educational projects in the field of higher education, aimed at working with students. At the same time, the implementation of such projects is subject to increased requirements for their quality. Under such conditions, the implementation of educational projects of professional development is quite difficult. Teams of educational projects of advanced training are formed mainly of persons selected from among the internal employees of the educational institution, who are able to work with an adult audience. To form such teams, it is necessary to take into account the peculiarities of adult learning, the peculiarities of educational projects of professional development and the peculiarities of the teams of such projects. Accordingly, the management of such teams is as sociated with certain personnel risks that may affect the success of the project. In turn, working with teams whose members have a high creative potential requires effective management methods, one of which is the process of forming a single, coherent team of like-minded people who can effectively achieve the project goal. A method of forming teams of educational projects of advanced training, obtained as a result of cross-evaluation of qualities (creativity) of team members of such projects, taking into account their personnel risks and "degrees of trust", is proposed. It is concluded that this method allows the head of the educational project to increase the efficiency of decision-making on team building or planning of executors for the educational project of professional development, by selecting applicants with the highest "degrees of trust".

Сучасне життя потребує швидкого та постійного розвитку: професійні знання, здобуті людиною, вже за кілька років стають застарілими та потребують оновлення. У професійній діяльності від працівників постійно вимагається мобільність і здатність до змін. Нерівномірність підготовки кадрів, перевиробництво кадрів одного профілю йде на шкоду іншим професіям, актуалізує потребу в пожиттєвому навчанні. Тому якраз в управлінні освітніми проектами у сфері підвищення кваліфікації, яка є складовою навчання впродовж життя і плацдармом для вирощування сучасних кадрів, добре себе зарекомендував саме проектний менеджмент. Зазвичай команда освітнього проекту складається з креативних осіб, підібраних з-поміж внутрішніх працівників навчального закладу. Управління такими командами пов’язане з певними ризиками персоналу, що може в подальшому шкодити успішному завершенню освітнього проекту. Робота з командами, члени яких мають високий креативний потенціал, потребує додаткових і дієвих інструментів та методів управління. Cтаттю присвячено аспектам практичного застосування розроблених автором моделей та методів управління креативністю і ризиками команд освітніх проектів у сфері підвищення кваліфікації. На прикладі освітнього проекту розробки та запуску програм підвищення кваліфікації за ваучерами в приватному закладі вищої освіти було виконано оцінювання креативності членів команд освітнього проекту за допомогою соціометричного методу перехресного оцінювання, й експертним методом визначено ризики персоналу, що найбільше впливають на результат проекту. За допомогою методу управління трудовими ресурсами освітніх проектів з урахуванням їх креативності та ризиків було визначено ступінь довіри до кожного члена команди проекту для подальшого планування проектним менеджером трудових ресурсів на критичному шляху освітнього проекту., Modern life requires rapid and continuous development: professional knowledge, gained by a person, becomes outdated in several years and needs to be updated. In professional activities, there is always request for mobility and ability to change. The unevenness of staff training, overproduction of personnel in one profile harms other professions, actualizing the need for lifelong learning. Therefore, in the management by educational projects in the field of further training, which is a component of lifelong learning and a springboard for the growth of modern staff, project management works better. Typically, a team of educational project consists of creative individuals selected from among the internal staff of educational institution. The management by such teams involves certain personnel risks, which may further undermine the successful completion of an educational project. The work with teams, the members of which have high creative potential, requires additional and effective tools and methods of management. The article is devoted to aspects of practical application of author's models and methods of managing the creativity and risks of educational project teams in the field of further training. The author has made an assessment of the members’ creativity using the sociometric cross-evaluation and the expert methods. The assessment has been based on an example of educational project for the development and launch of qualification improvement programs with vouchers in a private institution of higher education. This helped to identify personnel risks which influence the project results the most. The article shows how using the method of labor resources management in educational projects, taking into account creativity and risks, and the method of cross-evaluation, it is possible to determine the criteria of trust to each member of the project team for further planning the project by a human resources manager on the critical path of an educational project.

У статті представлено дослідження на тему поліпшення використання методу Kanban за допомогою застосування рішень зі сфери емоційного інтелекту. Було проведено аналіз критичних ситуацій, які можуть виникати під час впровадження та роботи в умовах вищезазначеного методу. На основі цього було виявлено, що значна частина подій, що не сприяють позитивному розвитку проекту, настала саме через недостатній рівень якості спілкування між членами проектної команди. Тобто серед інших факторів саме комунікації мають один із найвищих рівнів впливу на проект. Надалі проводитиметься дослідження ефективності рішення щодо підвищення рівня емоційного інтелекту членів проектної команди, щоб визначити, яким має бути результат таких дій. Цей процес пропонується проводити у формі регулярних і нерегулярних групових занять, що має спричинити збільшення продуктивності команди. The purpose of the article is to present an approach to improve the usage of Kanban method with the help of principles of emotional intelligence. An analysis of critical situations that may arise during the implementation and application of the above-mentioned method is conducted. Based on this analysis, it is discovered that a significant part of the events that do not contribute to the positive development of the project are caused by the lack of understanding among the project team members. The communications themselves, among other factors, have one of the highest levels of influence on the project. Furthermore, the study of the effectiveness of the decisions to increase the level of emotional intelligence of the project team members in order to determine what the outcome of such actions should be will continue. This process is proposed to be conducted in the form of both regular and infrequent group activities, which, in turn, should lead to the increase in team productivity. This method can create positive psychological effect. The flexibility of the method is the reason of choice of Kanban as a base of this research. This feature provides opportunities for self-improvement of each project team member. The improvement of the level of emotional intelligence is chosen as a basis of selfimprovement. The research is based on scientific articles on emotional intelligence, project management and Kanban method. Theoretical part of this research is affirmed by examples which describe common occurrences in project management. The prеdiction of potentional results of those situations is also added. In conclusion the reasons of effectiveness of the combination of Kanban method with emotional intelligence skills is described

Управління людськими ресурсами у проектній діяльності вимагає від керівників різних ланок постійного моніторингу та контролю з метою попередження, запобігання й зниження ймовірності виникнення конфліктних ситуацій. За результатами проведеного аналізу наукових праць було зроблено висновок, що у більшості випадків успішна реалізація будь-якого проекту та задоволення потреб його стейкхолдерів залежить від професійних та компетентністних здібностей, навичок й вмінь команди проекту, а також лідерських якостей керівника проекту та спроможності його уникати або запобігати впливу конфліктів. Пропонується нова компонента методології управління проектами, зокрема управління конфліктами наукового проекту, яка включає у себе процеси планування управління конфліктами проекту, ідентифікації конфліктів, аналізу конфліктів, планування реагування на конфлікти, здійснення реагування на конфлікти та моніторингу конфліктів. Впровадження цих процесів дозволить керівнику проекту та його команді брати на себе усвідомлений та контрольований ризик щодо виконання проекту з метою створення цінності. Конфлікт всередині кожного наукового проекту існує на двох рівнях, зокрема: індивідуальні конфлікти, які можуть мати вплив на досягнення однієї чи декількох цілей проекту, та загальні конфлікти, які виникають із поєднання індивідуальних конфліктів, стресів, проблем, тощо, та можуть впливати на реалізацію всього проекту. Керівник проекту повинен чітко усвідомлювати до яких наслідків можуть призвести деструктивні конфлікти та яким чином покращити вплив конструктивних конфліктів на реалізацію проекту. Зроблено висновок про те, що конфлікти можуть виникати протягом всього життєвого циклу наукового проекту, тому процеси управління конфліктами проекту повинні здійснюватися постійно із самого початку планування проекту до його успішного завершення та задоволення цілей стейкхолдерів, що ставляться перед проектом. Human resource management in project activities requires managers at various levels to continuously monitor and control in order to prevent, avoid and reduce the occurrence of conflict situations. According to the results of the analysis of scientific work, it was concluded that in most cases the successful implementation of any project and meeting the needs of its stakeholders depends on the professional and competence abilities, skills and abilities of the project team, as well as the leadership qualities of the project manager and his ability to avoid or prevent conflicts. A new component of project management methodology is proposed, in particular, conflict management research project, which includes the processes of planning project conflict management, conflict identification, conflict analysis, conflict response planning, conflict response implementation and conflict monitoring. The implementation of these processes will allow the project manager and his team to take on a conscious and controllable risk regarding the implementation of the project in order to create value. Conflict within each research project exists on two levels, in particular: individual conflicts that can affect the achievement of one or several project goals, and general conflicts that arise due to a combination of individual conflicts, stresses, problems, etc., and can influence the implementation of the entire project. The project manager must clearly understand the consequences of destructive conflicts and how to improve the impact of constructive conflicts on the project implementation. It is concluded that conflicts can occur throughout the entire life cycle of a research project, therefore project conflict management processes should be implemented continuously from the very beginning of project planning to its successful completion and meeting the goals of stakeholders that are put in front of the project. Управление человеческими ресурсами в проектной деятельности требует от руководителей разных уровней постоянного мониторинга и контроля с целью предупреждения, избегания и снижения вероятности возникновения конфликтных ситуаций. По результатам проведенного анализа научных работ был сделан вывод, что в большинстве случаев успешная реализация любого проекта и удовлетворения потребностей его стейкхолдеров зависит от профессиональных и компетентностных способностей, навыков и умений команды проекта, а также лидерских качеств руководителя проекта и его возможностей избегать или предупреждать влиянию конфликтов. Предлагается новая компонента методологии управления проектами, в частности управление конфликтами научного проекта, которая включает в себя процессы планирования управления конфликтами проекта, идентификации конфликтов, анализа конфликтов, планирования реагирования на конфликты, осуществление реагирования на конфликты и мониторинга конфликтов. Внедрение этих процессов позволит руководителю проекта и его команде брать на себя осознанный и контролируемый риск относительно выполнения проекта с целью создания ценности. Конфликт внутри каждого научного проекта существует на двух уровнях, в частности: индивидуальный конфликты, которые могут влиять на достижение одной или нескольких целей проекта, и общие конфликты, которые возникают из-за сочетания индивидуальных конфликтов, стрессов, проблем, и др., и могут влиять на реализацию всего проекта. Руководитель проекта должен четко осознавать к каким последствиям могут привести деструктивные конфликты и каким образом улучшить влияние конструктивных конфликтов на реализацию проекта. Сделан вывод о том, что конфликты могут возникать на протяжении всего жизненного цикла научного проекта, поэтому процессы управления конфликтами проекта должны осуществляться постоянно с самого начала планирования проекта до его успешного завершения и удовлетворения целей стейкхолдеров, которые ставятся перед проектом.

Дана робота спрямована на розробку технологій ефективного управління інформаційними комунікаціями проектної команди. У даній диломній роботі розглянуто роль та значення комунікацій в проектній діяльності та розкрито способи комунікацій проектної команди,визначено основні аспекти застосування інформаційний технологій в управлінні комунікаціями. Основна частина диплому присвячена проведенню аналізу діяльності досліджуваного підприємства та дослідженню чинників впливу зовнішнього та внутрішнього середовища на функціонування проектної команди. Також, запропоновано ряд рекомендацій щодо покращення діяльності підприємства.

Сучасне життя потребує швидкого та постійного розвитку: професійні знання, здобуті людиною, вже за кілька років стають застарілими та потребують оновлення. У професійній діяльності від працівників постійно вимагається мобільність і здатність до змін. Нерівномірність підготовки кадрів, перевиробництво кадрів одного профілю йде на шкоду іншим професіям, актуалізує потребу в пожиттєвому навчанні. Тому якраз в управлінні освітніми проектами у сфері підвищення кваліфікації, яка є складовою навчання впродовж життя і плацдармом для вирощування сучасних кадрів, добре себе зарекомендував саме проектний менеджмент. Зазвичай команда освітнього проекту складається з креативних осіб, підібраних з-поміж внутрішніх працівників навчального закладу. Управління такими командами пов’язане з певними ризиками персоналу, що може в подальшому шкодити успішному завершенню освітнього проекту. Робота з командами, члени яких мають високий креативний потенціал, потребує додаткових і дієвих інструментів та методів управління. Cтаттю присвячено аспектам практичного застосування розроблених автором моделей та методів управління креативністю і ризиками команд освітніх проектів у сфері підвищення кваліфікації. На прикладі освітнього проекту розробки та запуску програм підвищення кваліфікації за ваучерами в приватному закладі вищої освіти було виконано оцінювання креативності членів команд освітнього проекту за допомогою соціометричного методу перехресного оцінювання, й експертним методом визначено ризики персоналу, що найбільше впливають на результат проекту. За допомогою методу управління трудовими ресурсами освітніх проектів з урахуванням їх креативності та ризиків було визначено ступінь довіри до кожного члена команди проекту для подальшого планування проектним менеджером трудових ресурсів на критичному шляху освітнього проекту. Modern life requires rapid and continuous development: professional knowledge, gained by a person, becomes outdated in several years and needs to be updated. In professional activities, there is always request for mobility and ability to change. The unevenness of staff training, overproduction of personnel in one profile harms other professions, actualizing the need for lifelong learning. Therefore, in the management by educational projects in the field of further training, which is a component of lifelong learning and a springboard for the growth of modern staff, project management works better. Typically, a team of educational project consists of creative individuals selected from among the internal staff of educational institution. The management by such teams involves certain personnel risks, which may further undermine the successful completion of an educational project. The work with teams, the members of which have high creative potential, requires additional and effective tools and methods of management. The article is devoted to aspects of practical application of author's models and methods of managing the creativity and risks of educational project teams in the field of further training. The author has made an assessment of the members’ creativity using the sociometric cross-evaluation and the expert methods. The assessment has been based on an example of educational project for the development and launch of qualification improvement programs with vouchers in a private institution of higher education. This helped to identify personnel risks which influence the project results the most. The article shows how using the method of labor resources management in educational projects, taking into account creativity and risks, and the method of cross-evaluation, it is possible to determine the criteria of trust to each member of the project team for further planning the project by a human resources manager on the critical path of an educational project

Дана робота спрямована на розробку технологій ефективного управління комунікаціями проектної команди. У даній диломній роботі розглянуто роль та значення комунікацій в проектній діяльності та розкрито способи комунікацій проектної команди. Основна частина диплому присвячена проведенню аналізу діяльності досліджуваного підприємства та дослідженню чинників впливу зовнішнього та внутрішнього середовища на функціонування проектної команди. Також, запропоновано ряд рекомендацій щодо покращення діяльності підприємства.

Управління людськими ресурсами у проектній діяльності вимагає від керівників різних ланок постійного моніторингу та контролю з метою попередження, запобігання й зниження ймовірності виникнення конфліктних ситуацій. За результатами проведеного аналізу наукових праць було зроблено висновок, що у більшості випадків успішна реалізація будь-якого проекту та задоволення потреб його стейкхолдерів залежить від професійних та компетентністних здібностей, навичок й вмінь команди проекту, а також лідерських якостей керівника проекту та спроможності його уникати або запобігати впливу конфліктів. Пропонується нова компонента методології управління проектами, зокрема управління конфліктами наукового проекту, яка включає у себе процеси планування управління конфліктами проекту, ідентифікації конфліктів, аналізу конфліктів, планування реагування на конфлікти, здійснення реагування на конфлікти та моніторингу конфліктів. Впровадження цих процесів дозволить керівнику проекту та його команді брати на себе усвідомлений та контрольований ризик щодо виконання проекту з метою створення цінності. Конфлікт всередині кожного наукового проекту існує на двох рівнях, зокрема: індивідуальні конфлікти, які можуть мати вплив на досягнення однієї чи декількох цілей проекту, та загальні конфлікти, які виникають із поєднання індивідуальних конфліктів, стресів, проблем, тощо, та можуть впливати на реалізацію всього проекту. Керівник проекту повинен чітко усвідомлювати до яких наслідків можуть призвести деструктивні конфлікти та яким чином покращити вплив конструктивних конфліктів на реалізацію проекту. Зроблено висновок про те, що конфлікти можуть виникати протягом всього життєвого циклу наукового проекту, тому процеси управління конфліктами проекту повинні здійснюватися постійно із самого початку планування проекту до його успішного завершення та задоволення цілей стейкхолдерів, що ставляться перед проектом. Human resource management in project activities requires managers at various levels to continuously monitor and control in order to prevent, avoid and reduce the occurrence of conflict situations. According to the results of the analysis of scientific work, it was conclud ed that in most cases the successful implementation of any project and meeting the needs of its stakeholders depends on the professional and competence abilities, skills and abilities of the project team, as well as the leadership qualities of the project manager and his ability to avoid or prevent conflicts. A new component of project management methodology is proposed, in particular, conflict management research project, which includes the processes of planning project conflict management, conflict identification, conflict analysis, conflict response planning, conflict response implementation and conflict monitoring. The implementation of these processes will allow the project manager and his team to take on a conscious and controllable risk regarding the implementation of the project in order to create value. Conflict within each research project exists on two levels, in particular: in dividual conflicts that can affect the achievement of one or several project goals, and general conflicts that arise due to a combination of individual conflicts, stresses, problems, etc., and can influence the implementation of the entire project. The project manager must clearly understand the consequences of destructive conflicts and how to improve the impact of constructive conflicts on the project implementation. It is concluded that conflicts can occur throughout the entire life cycle of a research project, therefore project conflict management processes should be implemented continuously from the very beginning of project planning to its successful completion and meeting the goals of stakeholders that are put in front of the project.

Предмет статті полягає у визначені поняття надійності кожного виконавця проекту, а також проектної команди у цілому як однієї з інтегральних характеристик успіху проекту. Мета статті – розкрити значення та місце надійності команди проекту та її учасників в загальної системі поведінкових компетенцій фахівця з управління проектами. Завдання дослідження передбачають, по перше, показати, що надійність проектної команди є однією з важливих характеристик фахівця з управління проектами при формуванні та розвитку ефективної команди проекту. По-друге розглядати поняття надійності виконавців проекту та команди проекту в двох аспектах. Перший з них відноситься до психологічних та психофізіологічних чинників, а другий стосується морально-психологічних чинників таких як обов’язковість, дисциплінованість, доброзичливість, розсудливість тощо. По-третє, розглянути два підходи визначення поняття надійності команди проекту. Методи дослідження включають, по-перше, аналіз ролі надійності в системі поведінкових компетенцій в процесі формування ефективної проектної команди. По-друге, визначення кількісних показників надійності кожного конкретного працівника, а відповідно й команди в цілому, з використанням експертних оцінок. По-третє, визначення рис і якостей, які визначають надійність фахівця. Результати. Надійність проектної команди виступає визначальним показником її можливостей належним чином виконувати завдання проекту згідно вимог замовника. Надійність потрібно розглядати як інтегральну характеристику якості проектної команди при управлінні проектами та її здатності успішно виконувати завдання проектів. Висновки. По-перше, надійність проектної команди визначає її здатність не тільки належним чином виконувати свої стандартні функції і завдання в нормальних умовах, але й зберігати усталеність і високу працездатність у складних проблемних ситуаціях та успішно їх долати, виконуючи обумовлені проектом роботи своєчасно, з належною якістю і в межах бюджету. По-друге, надійність виконавців і проектної команди в цілому визначає ставлення до роботи і своїх обов’язків, сприйняття своєї приналежності до команди, відповідальність, коректну поведінку, дисциплінованість, відповідальність, і готовність прийти на допомогу іншому членові команди., Предмет статьи состоит в определении понятия надежности каждого исполнителя проекта, а также проектной команды в целом как одной из интегральных характеристик успеха проекта. Цель статьи - раскрыть значение и место надежности команды проекта и его участников в общей системе поведенческих компетенций специалиста по управлению проектами. Задача исследования заключается, во-первых, показать, что надежность проектной команды является одной из важных характеристик специалиста по управлению проектами при формировании и развитии эффективной команды проекта. Во-вторых, рассматривать понятие надежности исполнителей проекта и команды проекта в двух аспектах. Первый из них относится к психологическим и психофизиологическим факторам, а второй касается морально-психологических факторов, таких как обязательность, дисциплинированность, доброжелательность, благоразумие и тому подобное. В-третьих, рассмотреть два подхода определения понятия надежности команды проекта. Методы исследования включают, во-первых, анализ роли надежности в системе поведенческих компетенций в процессе формирования эффективной проектной команды. Во-вторых, определение количественных показателей надежности каждого конкретного работника, а соответственно и команды в целом, с использованием экспертных оценок. В-третьих, определение черт и качеств, которые характеризуют надежность специалиста. Результаты. Надежность проектной команды выступает определяющим показателем его возможностей надлежащим образом выполнять задачи проекта согласно требованиям заказчика. Надежность нужно рассматривать как интегральную характеристику качества проектной команды при управлении проектами и ее способности успешно решать задачи проектов. Выводы. Во-первых, надежность проектной команды определяет ее способность не только должным образом выполнять свои обычные функции и задачи в нормальных условиях, но и сохранять устойчивость и высокую работоспособность в сложных проблемных ситуациях и успешно их преодолевать, выполняя обусловленные проектом работы своевременно, с надлежащим качеством и в пределах бюджета. Во-вторых, надежность исполнителей и проектной команды в целом определяет отношение к работе и своим обязанностям, восприятие своей принадлежности к команде, ответственность, корректное поведение, дисциплинированность, ответственность и готовность прийти на помощь другому члену команды., The subject of the article is the definition of the concept of reliability of each project performer, as well as the project team, is one of the integral characteristics of the project's success. The goal of the article is to reveal the importance and place of the project team and the participants on the behavioral competencies of the project management specialist. The objectives of the study are, first, to show that the reliability of the project team is one of the important characteristics of a project management specialist in the formation and development of an effective project team. Second, the concept of the reliability of the project executors and the project team will be intended in two ways. First of them concerns psychological and psychophysiological factors, while the other concerns moral and psychological factors such as compulsory, discipline, benevolence, prudence, etc. Third, it is necessary to show two approaches to determining the concept of the reliability of the project team. The methods of the study are to involve the analysis of the role of reliability in the system of the behavioral competencies in the process of forming an effective project team. Second, the definition of quantitative indicators of reliability of each particular employee, accordingly, the team as a whole, using expert assessments. Third, the reliability of a person, whether it is a manager or just an ordinary performer, involves the mandatory presence of his certain features and qualities. Results. The reliability of the project team is a key indicator of its ability to execute project tasks properly in accordance with the customer's requirements. The reliability should be considered as an integral characteristic of the project team quality in project management and its ability to successfully execute project tasks. Conclusions. First, the reliability of the project team determines its ability not only to perform its standard functions and tasks properly under normal conditions, but also to maintain firmness and high efficiency in complex problem situations and successfully overcome them, fulfilling the timely, with due quality and within the budget. Second, the reliability of the performers and the project team as a whole determines the attitude to work and responsibilities, the perception of belonging to the team, responsibility, correct behavior, discipline, responsibility and the willingness to help another member of the team.

Мета роботи – визначити і проаналізувати основні складові ефективного управління проектною діяльністю як своєрідного генератора конкурентоспроможності менеджменту соціокультурних індустрій, здатного забезпечити реалізацію та високий рівень життєздатності соціокультурних проектів в умовах глобалізації. Методологічною основою дослідження є діалектичний принцип пізнання, системний підхід і найважливіші положення теорії та практики управління. Використано загальнонаукові й міждисциплінарні методи дослідження, зокрема, абстрактно-логічний, моделювання та соціокультурний. Наукова новизна полягає у застосуванні культурологічного і психологічного підходів до обґрунтування цілісної системи необхідних якостей, особливостей функціонування та реалізації проектного менеджменту, суб’єктивних чинників ефективності, що відіграють суттєву роль у формуванні його конкурентоспроможності. Висновки. Стратегічним інструментом розвитку соціокультурної сфери визначено ефективний проектний менеджмент, особливостями якого є: по-перше, те, що його цілісна концепція ґрунтується на взаємодії економічних, культурних, соціально-психологічних, творчих і технологічних аспектів; по-друге, його ефективність залежить від ефективного управління часом, матеріальними і людськими ресурсами, командою проекту, впровадження інновацій та ефективного використання інвестицій, а також від реалізації творчого потенціалу, професійних компетенцій (полікультурних, мовленнєвих, інформаційних, політичних, соціально-психологічних тощо); по-третє, його конкурентоспроможність як інтегральна, комплексна порівняльна характеристика конкурентних переваг, факторів управління і продуктивності використання ресурсів, відповідності господарюючого суб’єкта об’єктивним соціокультурним умовам, міра привабливості для споживача соціокультурних послуг., The purpose of the research is to identify and analyze the main components of effective management of project activity as a unique generator of the competitiveness of management of socio-cultural industries that can ensure the implementation and high level of viability of socio-cultural projects in the conditions of globalization. The methodological basis of the study is the dialectic principle of cognition, the systematic approach and the most important provisions of the theory and practice of management. The general scientific and interdisciplinary methods of research are used, in particular, abstract-logical, modeling and sociocultural. Scientific novelty consists in the application of cultural and psychological approaches to the substantiation of a holistic system of necessary qualities, features of the functioning and implementation of project management, subjective factors of efficiency, which play an essential role in shaping its competitiveness. Conclusions. An effective project management is defined as a strategic tool for the development of the socio-cultural sphere, the features of which are: firstly, that its holistic concept is based on the interaction of economic, cultural, socio-psychological, creative and technological aspects; secondly, its effectiveness depends on the effective management of time, material and human resources, the project team, the introduction of innovations and the effective use of investments, as well as from the implementation of creative potential, professional competences (multicultural, speech, information, political, social and psychological, etc.); Thirdly, its competitiveness as an integral, complex comparative characteristic of competitive advantages, factors of management and productivity of the use of resources, compliance of the business entity with objective socio-cultural conditions, a measure of attractiveness for the consumer of socio-cultural services., Цель работы – определить и проанализировать основные составляющие эффективного управления проектной деятельностью в качестве своеобразного генератора конкурентоспособности менеджмента социокультурных индустрий, способного обеспечить реализацию и высокий уровень жизнеспособности социокультурных проектов в условиях глобализации. Методологической основой исследования является диалектический принцип познания, системный подход и важнейшие положения теории и практики управления. Использованы общенаучные и междисциплинарные методы исследования, в частности, абстрактно-логический, моделирование и социокультурный. Научная новизна заключается в применении культурологического и психологического подходов к обоснованию целостной системы необходимых качеств, особенностей функционирования и реализации проектного менеджмента, субъективных факторов эффективности, играющих существенную роль в формировании его конкурентоспособности. Выводы. Стратегическим инструментом развития социокультурной сферы определен эффективный проектный менеджмент, особенностями которого является: во-первых, то, что его целостная концепция основывается на взаимодействии экономических, культурных, социально-психологических, творческих и технологических аспектов; во-вторых, его эффективность зависит от эффективного управления временем, материальными и человеческими ресурсами, командой проекта, внедрение инноваций и эффективного использования инвестиций, а также от реализации творческого потенциала, профессиональных компетенций (поликультурных, речевых, информационных, политических, социально-психологических и т.д.); в-третьих, его конкурентоспособность как интегральная, комплексная сравнительная характеристика конкурентных преимуществ, факторов управления и производительности использования ресурсов, соответствия хозяйствующего субъекта объективным социокультурным условиям, степень привлекательности для потребителя социокультурных услуг.

Human resources management is an important part of the project management methodology, which regulates the organization, management, and management of the project team. The project team consists of people who have identified the appropriate roles and responsibilities for the project. Members of the project team can have different skills, knowledge and can be attracted to full or part-time employment at different phases of the life cycle of the project. The organizational structure of the project is the basis for the introduction of the principles of teamwork, communications management, stakeholder management, leadership elements, motivation system, etc. At the same time, the problem of risks arising in the process of personnel management reflects the increase in the significance of the human factor in project management. Personnel management is based on the adoption of personnel decisions, which are always taken in conditions of complete or partial uncertainty. Proceeding from this, the main task of the project manager is the need to form an effective team of the project, as well as the organizational structure of personnel management, which will be able to bring the project to completion, create a quality product of the project and meet the wishes of stakeholders. Especially it can help in solving the tasks facing the project team in case of conflicts, problems, and issues. In this case, the leadership qualities of the project manager will come to the rescue, which will allow translating destructive conflicts into constructive ones to improve the internal environment in the project team. Based on this, a conceptual model for the formation of a highly effective scientific project team has been developed, which takes into account the leadership qualities of the project manager to create a business atmosphere in the team and to involve all team members to jointly solve problems., Управление людскими ресурсами является важным разделом методологии управления проектами. Руководителю проекта необходимо сформировать эффективную команду проекта и организационную структуру управления персоналом, которая сможет довести проект до завершения, создания качественного продукта проекта и удовлетворения желаний стейкхолдеров. Особенно это может помочь в случае возникновения проблем и вопросов, для решения которых необходимы лидерские качества руководителя проекта, которые позволят перевести деструктивные конфликты в конструктивные для улучшения внутренней среды в команде проекта. На основании этого разработана концептуальная модель формирования высокоэффективной команды научного проекта, которая учитывает лидерские качества руководителя проекта для создания деловой атмосферы в коллективе и привлечения всех членов команды для совместного решения проблем и задач., Управління людськими ресурсами є важливим розділом методології управління проектами. Керівнику проекту необхідно сформувати ефективну команду проекту та організаційну структуру управління персоналом, яка б мала змогу довести проект до завершення, створення якісного продукту проекту та задоволення бажань стейкхолдерів. Особливо це може допомогти у випадку виникнення проблем та питань, для вирішення яких необхідні лідерські якості керівника проекту, які дозволять перевести деструктивні конфлікти у конструктивні для покращення внутрішнього середовища у команді проекту. На підставі цього розроблена концептуальна модель формування високоефективної команди наукового проекту, яка враховує лідерські якості керівника проекту для створення ділової атмосфери у колективі та залучення всіх членів команди для спільного вирішення проблем та задач.

Предмет статті полягає у визначені поняття надійності кожного виконавця проекту, а також проектної команди у цілому як однієї з інтегральних характеристик успіху проекту. Мета статті – розкрити значення та місце надійності команди проекту та її учасників в загальної системі поведінкових компетенцій фахівця з управління проектами. Завдання дослідження передбачають, по перше, показати, що надійність проектної команди є однією з важливих характеристик фахівця з управління проектами при формуванні та розвитку ефективної команди проекту. По-друге розглядати поняття надійності виконавців проекту та команди проекту в двох аспектах. Перший з них відноситься до психологічних та психофізіологічних чинників, а другий стосується морально-психологічних чинників таких як обов’язковість, дисциплінованість, доброзичливість, розсудливість тощо. По-третє, розглянути два підходи визначення поняття надійності команди проекту. Методи дослідження включають, по-перше, аналіз ролі надійності в системі поведінкових компетенцій в процесі формування ефективної проектної команди. По-друге, визначення кількісних показників надійності кожного конкретного працівника, а відповідно й команди в цілому, з використанням експертних оцінок. По-третє, визначення рис і якостей, які визначають надійність фахівця. Результати. Надійність проектної команди виступає визначальним показником її можливостей належним чином виконувати завдання проекту згідно вимог замовника. Надійність потрібно розглядати як інтегральну характеристику якості проектної команди при управлінні проектами та її здатності успішно виконувати завдання проектів. Висновки. По-перше, надійність проектної команди визначає її здатність не тільки належним чином виконувати свої стандартні функції і завдання в нормальних умовах, але й зберігати усталеність і високу працездатність у складних проблемних ситуаціях та успішно їх долати, виконуючи обумовлені проектом роботи своєчасно, з належною якістю і в межах бюджету. По-друге, надійність виконавців і проектної команди в цілому визначає ставлення до роботи і своїх обов’язків, сприйняття своєї приналежності до команди, відповідальність, коректну поведінку, дисциплінованість, відповідальність, і готовність прийти на допомогу іншому членові команди. The subject of the article is the definition of the concept of reliability of each project performer, as well as the project team, is one of the integral characteristics of the project's success. The goal of the article is to reveal the importance and place of the project team and the participants on the behavioral competencies of the project management specialist. The objectives of the study are, first, to show that the reliability of the project team is one of the important characteristics of a project management specialist in the formation and development of an effective project team. Second, the concept of the reliability of the project executors and the project team will be intended in two ways. First of them concerns psychological and psychophysiological factors, while the other concerns moral and psychological factors such as compulsory, discipline, benevolence, prudence, etc. Third, it is necessary to show two approaches to determining the concept of the reliability of the project team. The methods of the study are to involve the analysis of the role of reliability in the system of the behavioral competencies in the process of forming an effective project team. Second, the definition of quantitative indicators of reliability of each particular employee, accordingly, the team as a whole, using expert assessments. Third, the reliability of a person, whether it is a manager or just an ordinary performer, involves the mandatory presence of his certain features and qualities. Results. The reliability of the project team is a key indicator of its ability to execute project tasks properly in accordance with the customer's requirements. The reliability should be considered as an integral characteristic of the project team quality in project management and its ability to successfully execute project tasks. Conclusions. First, the reliability of the project team determines its ability not only to perform its standard functions and tasks properly under normal conditions, but also to maintain firmness and high efficiency in complex problem situations and successfully overcome them, fulfilling the timely, with due quality and within the budget. Second, the reliability of the performers and the project team as a whole determines the attitude to work and responsibilities, the perception of belonging to the team, responsibility, correct behavior, discipline, responsibility and the willingness to help another member of the team.

У статті наведено та охарактеризовано параметри креативності управління освітніми проектами та ризики, пов’язані з людьми, що мають значний вплив на успіх проекту. Автором пропонується використати за аналогією підходи щодо огранювання діамантів у проектному менеджменті на прикладі освітніх проектів у сфері підвищення кваліфікації та встановлено взаємозв’язок ризиків проекту з креативністю команди проекту. Саме глибокий всебічний аналіз цих аспектів доводить актуальність та вказує на шляхи усунення ризиків, що можуть вплинути на успіх освітнього проекту у сфері підвищення кваліфікації, в процесі управління його командою. Although higher educational institutions have implemented project management in their activities since last 10-15 years, they still continue to use outdated approaches to the management of educational projects in the field of higher education, often passing experience of organizing and managing student education in the field of higher education to the field of professional development that is not logical and correct. These approaches require the improvement of existing experience and adaptation of project-oriented management of educational projects in the field of further training, as adult education organization has significant differences from the organization of teaching children and students. In the article, the author suggests to copy the process of cutting diamonds in project management, namely, to show the common features of diamonds processing with the management of teams of educational projects in the field of further training and relationship of project risks with the creativity of project team. It is a thorough comprehensive analysis of these aspects that proves relevance and points the ways to eliminate the risks that can affect the success of an educational project in the field of further training in the management of the team. The article presents and describes the parameters of creativity of educational projects management and the risks associated with people who have a significant impact on the success of the project. It is shown how the process of creative team management of an educational project in the field of further training can influence the achievement of the project goal. The article reveals the common features of project management and the diamond assessment system, and studies the relationship between the management of educational project in the field of further training and diamond cut.

В статті розглянуто питання щодо аналізу існуючих науково-методичних підходів до формування та удосконалення організаційно-економічного механізму. Проаналізовано практичне застосування організаційно-економічних механізмів в діяльності підприємств та запропоновано науково-методичний підхід до розвитку організаційно-економічного механізму інвестиційних проектів на промислових підприємств, який ґрунтується на розробці системи управління інвестиційними проектами та на перерозподілі інвестиційних проектів за встановленими критеріями ефективності. Охарактеризована система управління інвестиційними проектами на основі організаційно-економічного механізму реалізації проектів промислових підприємств, визначені її переваги., In the article the question of the analysis of existing scientific-methodological approaches to the formation and improvement of organizational-economic mechanism. Analyzed the practical application of organizationaleconomic mechanisms of activity of the enterprises and the proposed scientific-methodical approach to the development of organizational-economic mechanism of investment projects at industrial enterprises, which is based on the development the system of management of investment projects and redistribution of investment projects according to the established performance criteria. Described system of management of investment projects on the basis of the organizational-economic mechanism of realization of projects of industrial enterprises, determined their advantages.

Пропонується підхід до організації самостійної роботи студентів ВНЗ. Обгрунтовується застосування проектно-орієнтованого підходу для знаття недоліків традиційної організації навчального процесу. Результатом реалізації концепції проектно-орієнтованої підготовки фахівців в поліпрофесійних навчально-проектних групах має стати кадрове забезпечення підприємств і організацій у формі проектно-орієнтованих команд фахівців різного профілю, здатних вирішувати, весь комплекс завдань. В роботі розглянута організаційно-методична база впровадження підходу, переваги і недоліки нового методу. In the article proposed the approach to the organization of independent work of students in the university. An alyzed constraints introduction of a new system of independent work of students in project-based approach. So, traditional educational technology reveal the student's level of knowledge but not the level of competence. It is crucial to note that independent work at that - minor, auxiliary element. The student can actually qualify for the discipline and without strenuous extracurricular independent work. In turn, new educational technology is based on the opposi te postulate - not to make the lecture lesson material that the student previously worked independently and did not confirm the input (previous) audits at least a minimum level of assimilation, which enables active participation in discussions, competitive in solving problems in conscious labora tory work, etc. Substantiates the use of project-based approach for traditional nobility shortcomings of the educational process. The result of the concept of project -oriented training in educational and poliprofessional project teams should be staffing companies and organizations in the form of project-oriented teams of various specialists capable of solving the entire complex tasks. The paper considered organizational and methodologi cal base implementation approach, the advantages and disadvantages of the new method.

В статті розглянуті та проаналізовані методи оцінки креативності членів команди освітнього проекту; запропонований варіант методу перехресної соціометричної оцінки, адаптований до кількісного розрахунку рівня креативності членів команди освітнього проекту; визначені параметри креативності для оцінювання. The paper reviewed and analyzed the evaluation methods of creativity education project team members; a variant of the method of cross sociometric assessment adapted to calculate the quantitative levels of creativity education project team members is proposed; the parameters for evaluating creativity are determined.

The relationship potential of organization’s team initiating the project and the potential of the team of this project is considered, Рассмотрена взаимосвязь потенциала коллектива организации, инициирующей проект, и потенциала команды этого проекта, Розглянутий взаємозв'язок потенціалу колективу організації, що ініціює проект, та потенціалу команди цього проекту