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Historicamente as empresas sempre tiveram um papel importante no desenvolvimento de práticas sustentáveis, ao passo que também possuem dificuldade na integração da sustentabilidade com as rotinas de negócios. A discussão de sustentabilidade foi ampliada nos últimos anos e a área de Recursos Humanos (RH) vem sendo demandada para apoiar a organização a se tornar mais sustentável e também para repensar as práticas de gestão de pessoas à luz da sustentabilidade. Esse é um grande desafio considerando o contexto brasileiro, já que há um baixo número de estudos aplicados a casos reais que evidenciam como a gestão de RH pode apoiar a sustentabilidade organizacional. Dessa forma, o objetivo central é identificar e discutir como se dá a aplicação do conceito de Gestão de Recursos Humanos Sustentável (GRHS) em uma empresa caracterizada como sustentável e com atuação no Brasil. Para tal, foi utilizada a metodologia de estudo de caso, com coleta de dados de 15 entrevistas, análise de documentos e registros. Com o auxílio do software Atlas.ti, os dados foram codificados e analisados. Foi identificado que o conceito de GRHS demonstra não ser de conhecimento comum, bem como a associação entre sustentabilidade e gestão de pessoas. Por outro lado, diversas práticas sustentáveis já existem na Empresa A (nome fictício para a empresa pesquisada no estudo de caso) e podem ser atreladas à concepção de GRHS. A principal delas é o Voluntariado, que faz parte do escopo da mentalidade de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI). A DEI também é utilizada como forma de promover a inovação e a gestão de talentos, manifestada na diversidade de pensamento e dos times. O pensamento sistêmico, enquanto chave de leitura, pode ser vinculado a GRHS. Há dificuldade de avaliar os índices de maturidade de práticas de GRHS em uma empresa, dessa forma, é sugerido uma escala de maturidade como resultado dessa pesquisa, a fim de apoiar a evolução da GRHS. Como estudos futuros, sugere-se a aplicação do estudo em outras empresas e a evolução da proposta de escala de maturidade de GRHS. Historically companies always had an important role in developing sustainable practices, but they also have difficulties in integrating sustainability into the business routine. The discussion of sustainability has increased in recent years and the Human Resources (HR) area is demanded that to support the organization in becoming more sustainable and also to rethink human management practices in the light of sustainability. This is a great challenge considering the Brazilian context, because of the low number of case studies applied to real cases highlighting how the management of HR can support the organization’s sustainability. So, the aim of this study was to identify and discuss how the application of the concept of Sustainable Management of Human Resources (SMRH) is done in a company characterized as sustainable and operating in Brazil. It was utilized the methodology of the case study with the collection of data in 15 interviews, analysis of documents, and registers. The data was codified and analyzed with the aid of the software Atlas.ti. It was identified that the concept of SHRM is not common knowledge, as well as the association between sustainability and human management. On the other hand, a number of sustainable practices already exist in the A Company (a fictitious name given to the company studied in this case study) and they can be associated with SHRM. The main one is Voluntary Work, which is part of the mentality of Diversity, Equity, and Inclusion (DEI). The DEI is also utilized as a form of promoting innovation and talent management, manifested in the diversity of thinking and teams. Systemic thinking, while a key to reading, can be linked to SMRH. It’s difficult to assess the index of maturity of practices of SMRH in a company, so a scale of maturity is suggested as a result of this study to support the evolution of SMRH. In future studies, we suggest the application of the study to other companies and the evolution of the proposal of the maturity scale of the SMRH.

The major objective of this work was to study how human resources policies contributed to increase productivity in the manual cut of sugarcane in the last two decades. The sucroalccohol sector has undergone deep changes, accelerated after its deregulation, after the extinction of the Sugar and Alcohol Institute - IAA, in 1990. Competitive pressures forced the search for new business strategies in this sector and Human Management was also affected by this new logic in search of competitive advantage. The most significant results of this research reveal that the Human Resources Departments of the productive units in the sucroalccohol sector have gained new configurations and technological sophistication, assuming a more strategic role. The new human management technologies spread through all the areas, including the rural area and, therefore, the sugarcane cutters. However, it should be highlighted that, despite the incorporated technological sophistication diffused in the human appreciation discourse, the human resources policy did not lead to the abolishment of human management practices based on the well known binomium: prize/punishment; on the contrary, these practices are witnessed throughout all the processes of the sugarcane cutters management, starting at their hire, as well as during their training period, payment and dismissal. What establishes the difference between the modern mode from the traditional one is the logic that justifies the prize and the punishment: logic based upon assessment metrics, often praised as being modern and not subject to protectionism. In practice, these human management actions consist of powerful instruments of control and adequation of the sugarcane cutter to meet the requirements of the productive process, aiming at increasing work productivity through mechanisms which cause the cutter work to be more straining and precarious. O principal objetivo deste trabalho foi estudar como as políticas de recursos humanos contribuíram para o aumento da produtividade no corte manual de cana-de-açúcar nas últimas duas décadas. O setor sucroalcooleiro tem passado por profundas alterações, aceleradas após a sua desregulamentação, com a extinção do Instituto do Açúcar e do Álcool-IAA em 1990. Pressões competitivas impuseram a busca de novas estratégias na forma de fazer negócios no setor. A Gestão de Pessoas não ficou imune à nova lógica de busca de vantagem competitiva. Os principais resultados desta pesquisa apontam que os Departamentos de Recursos Humanos das unidades produtivas do setor sucroalcooleiro ganharam novas configurações e sofisticação tecnológica, assumindo um papel mais estratégico. As novas tecnologias de gerenciamento do elemento humano se espraiam por todas as áreas, incluindo a rural e, portanto, os cortadores de cana-de-açúcar. Há que se destacar, entretanto, que a nova política de recursos humanos, apesar da sofisticação tecnológica incorporada, lastreada no discurso da valorização do elemento humano, não contribuiu para o abandono de práticas de gerenciamento do elemento humano no canavial baseadas no conhecido binômio: prêmio/castigo, ao contrário, estas práticas são verificadas em todos os processos de gerenciamento do cortador de cana, desde a sua contratação, passando pelo treinamento, remuneração até a sua dispensa. O distingue a forma moderna das tradicionais é a lógica que justifica a premiação e castigo. Hoje, uma lógica baseada em métricas de avaliação, enaltecidas como modernas e isentas de protecionismos. Na prática, essas ações de gerenciamento do elemento humano se constituem em poderosos instrumentos de controle e de adequação do cortador de cana às exigências do processo produtivo, visando o aumento da produtividade do trabalho por meio de mecanismos que tornam o trabalho do cortador mais intenso e precário.