Search

New agricultural business models are emerging due to recent changes in agriculture. Farm pluriactivity implies both the management of a farm and a professional activity outside the farm. Because of the constraints associated with the management of two activities, the viability of this type of system is questionable. An analysis of 13 case studies of pluriactive farmers in the Nord-Pas de Calais region using a "Business Model" approach allowed to identify characteristics of activities, resources, income fl ows and value propositions of these pluriactivities. A typology based on the value proposition allowed to distinguish 4 types of Business Models of agricultural pluriactivity according to the positive externalities created., De nouveaux business models agricoles émergent du fait des mutations du monde agricole. La pluriactivité agricole implique en parallèle la gestion d’une exploitation et d’une activité professionnelle en dehors de cette dernière. Du fait des contraintes associées à la gestion de deux activités, la viabilité de ce type de système questionne. Une analyse par une approche « Business Model » de 13 études de cas d’agriculteurs pluriactifs du Nord-Pas de Calais a permis d’identifier les caractéristiques des activités, les ressources, les flux de revenus et les propositions de valeur de ces pluriactivités. Une typologie par la proposition de valeur a permis de distinguer 4 types de Business Models de pluriactivité agricole qui répondent à des externalités positives créées.

Information and communication technology (ICT) radically affects the tourism industry by overturning its production and distribution vertical value chain. Direct exchange between tourist and suppliers is the beginning of a new era. ICT has also given the opportunity to many new players to introduce themselves into tourism market. From now on, travel agencies and tour operators are not the only ones able to connect supply with demand. Internet has also contributed in changing the tourist’s demands and activities. Tourism is no longer limited to a mass product. The tourism intermediaries must evolve in a less favourable environment. The question is about their place and value creation in the industry. A literature review allows us to understand that the tourism intermediary is present to overcome market’s imperfections and propose value through the following functions: informational, expertise, assurance, economic, innovation and networking. If this literature review shows that the intermediation functions are value creators, it does not necessarily claims that all functions are always carriers of value creation. Therefore, we analyse the intermediaries’ value propositions by trying to find the functions they perceive as being important to cope with tourism evolution. Consequently, we will complete our theoretical analysis with an empirical observation to identify the functions on which the intermediaries rely the most to face the evolution of the tourist market. By means of statistical analysis of our semi-structured interviews, we show in particular that: the expertise and assurance are the most important value propositions of tourism intermediaries; tour operators take less financial risks except for owning a competition-free offer. Furthermore, specialisation and destination management are revealed as strategic choices.; Les technologies de l’information et de la communication (TIC) bouleversent radicalement le secteur touristique en renversant la chaîne de valeur verticale de mise en place et de distribution d’offres touristiques. Le changement s’est fait sentir via la vente directe des fournisseurs mais cela ne fut que le début d’une nouvelle période. Les TIC ont donné l’opportunité à de nouveaux acteurs de s’introduire dans le secteur, l’agence de voyage et le tour-opérateur ne sont plus seuls à relier l’offre à la demande. Internet a également participé à l’évolution des demandes du touriste et de ses pratiques. Le tourisme ne se résume plus seulement à un produit de masse, les intermédiaires traditionnels doivent évoluer dans un contexte moins favorable. La question de leur place et de leur création de valeur est légitimement posée. Une revue de la littérature nous permet de comprendre que les intermédiaires touristiques y sont actifs pour pallier les imperfections du secteur et proposer la valeur à travers les fonctions informationnelle, d’expertise, assurantielle, économique, innovatrice et de mise en réseau. Si la revue de la littérature montre que ce sont bien les fonctions de l’intermédiation qui sont créatrices de valeur, elle ne prétend pas qu’elles sont toutes porteuses de création de valeur. Une observation empirique permet d’identifier les fonctions sur lesquelles misent les intermédiaires pour faire face à l’évolution du marché touristique. L’analyse statistique de nos entretiens semi-directifs montre que l’expertise et l’assurance sont les plus importantes propositions de valeur des intermédiaires du tourisme et que les tour-opérateurs prennent moins de risques financiers à moins de disposer d’une offre sans concurrence. Aussi, la spécialisation et le management du réseau d’agences réceptives se présentent comme des choix stratégiques.

One of the innovative ways favoured by retailers to drive change in their value proposition is to review the design of their stores. Academic contributions to the in-store experience have mostly focused on consumer perspective and identifying relevant managerial practices. The core of this research studies how repositioning a retail brand translates into the experiential design of retail spaces. To this end, the research follows the repositioning process from a managerial perspective and updates the mechanisms that underlie it. The longitudinal study of embedded cases reveals the importance of an holistic design that takes into account the desired interactions between the shopper and the store. The analysis shows the four overlapping phases of the store’s life cycle, and breaks down the process into six dimensions, each with its own events and issues. The six dimensions are vision, plotline, action, decor, assessment and coproduction.The entrepreneurial vision of the leader is the cornerstone of the whole innovation process. The value proposition is embodied by three components, namely plotline, action and decor. For each of the five stages of the shopper’s journey, elements of the decor are implemented to relay or reinforce the desired action. These are mechanisms or devices meant to stimulate the shopper’s experiential system. The assessment, which involves measuring the perceived and experienced positioning, helps to adjust the value proposition in terms of four levels of consistency and flexibility of design. Finally, the coproduction of store design between different stakeholders can cause a co-destruction of value, whether intentional or accidental.; L’une des voies d’innovation plébiscitées par les détaillants pour orchestrer l’évolution de leur proposition de valeur consiste à réviser le design des espaces de vente. Les contributions académiques sur l’expérience en magasin se sont concentrées sur les perceptions des consommateurs ainsi que sur le repérage de pratiques managériales significatives. En prenant pour objet la traduction du repositionnement d’une enseigne par le design expérientiel des espaces de vente, la thèse propose de suivre le processus au cœur même du marché et de mettre à jour les mécanismes qui le sous-tendent. La conduite d’une étude longitudinale de cas enchâssés dévoile une conception holistique, basée sur l’interaction souhaitée du chaland avec le magasin. L’analyse relate l’enchâssement des quatre phases du cycle de vie et permet de recenser pour chaque phase les événements et problématiques associés aux six dimensions du processus. La thèse établit le rôle prégnant de la vision entrepreneuriale du dirigeant, clé de voûte de l’innovation. La proposition de valeur se matérialise par trois composantes gigognes que sont l’intrigue, l’action et le décor. Pour chacune des cinq étapes du parcours-client, des éléments de décor sont implantés pour relayer ou renforcer l’action souhaitée. Ces éléments constituent des mécanismes ou dispositifs destinés à stimuler le système expérientiel du chaland. L’évaluation, qui porte sur la mesure du positionnement perçu et vécu, contribue à ajuster la proposition de valeur au regard de quatre niveaux de cohérence et de la flexibilité du design. Enfin, les logiques de coproduction occasionnent une possible co-destruction de valeur, intentionnelle ou accidentelle.

International audience; Dans un environnement où les marchands du Web rivalisent d'idées toutes aussi complexes les unes que les autres afin d'attirer toujours plus de clients, cet article se propose de stimuler la réflexion autour du concept de simplicité en tant qu'approche marketing cohérente. Ainsi, au travers de la présentation du cas Archiduchesse.com, spécialiste de la vente de chaussettes en ligne, il analyse l'articulation des éléments de la proposition de valeur (offre commerciale et interface Web) de ce Web marchand ancrés dans la simplicité, soutenue par une politique de relation client transparente et participative.In an environment where most Web merchants are competing on more and more complex responses to attract more and more customers, this article aims at stimulating thinking around simplicity conceived as a consistent marketing approach. Thus, through the Archiduchesse.com case study, an online socks and tights specialist, it analyses how some elements of the value proposition (commercial offer and Web interface) of this online merchant are anchored into simplicity and supported by a transparent and participative customer relationship policy.

One of the innovative ways favoured by retailers to drive change in their value proposition is to review the design of their stores. Academic contributions to the in-store experience have mostly focused on consumer perspective and identifying relevant managerial practices. The core of this research studies how repositioning a retail brand translates into the experiential design of retail spaces. To this end, the research follows the repositioning process from a managerial perspective and updates the mechanisms that underlie it. The longitudinal study of embedded cases reveals the importance of an holistic design that takes into account the desired interactions between the shopper and the store. The analysis shows the four overlapping phases of the store’s life cycle, and breaks down the process into six dimensions, each with its own events and issues. The six dimensions are vision, plotline, action, decor, assessment and coproduction.The entrepreneurial vision of the leader is the cornerstone of the whole innovation process. The value proposition is embodied by three components, namely plotline, action and decor. For each of the five stages of the shopper’s journey, elements of the decor are implemented to relay or reinforce the desired action. These are mechanisms or devices meant to stimulate the shopper’s experiential system. The assessment, which involves measuring the perceived and experienced positioning, helps to adjust the value proposition in terms of four levels of consistency and flexibility of design. Finally, the coproduction of store design between different stakeholders can cause a co-destruction of value, whether intentional or accidental., L’une des voies d’innovation plébiscitées par les détaillants pour orchestrer l’évolution de leur proposition de valeur consiste à réviser le design des espaces de vente. Les contributions académiques sur l’expérience en magasin se sont concentrées sur les perceptions des consommateurs ainsi que sur le repérage de pratiques managériales significatives. En prenant pour objet la traduction du repositionnement d’une enseigne par le design expérientiel des espaces de vente, la thèse propose de suivre le processus au cœur même du marché et de mettre à jour les mécanismes qui le sous-tendent. La conduite d’une étude longitudinale de cas enchâssés dévoile une conception holistique, basée sur l’interaction souhaitée du chaland avec le magasin. L’analyse relate l’enchâssement des quatre phases du cycle de vie et permet de recenser pour chaque phase les événements et problématiques associés aux six dimensions du processus. La thèse établit le rôle prégnant de la vision entrepreneuriale du dirigeant, clé de voûte de l’innovation. La proposition de valeur se matérialise par trois composantes gigognes que sont l’intrigue, l’action et le décor. Pour chacune des cinq étapes du parcours-client, des éléments de décor sont implantés pour relayer ou renforcer l’action souhaitée. Ces éléments constituent des mécanismes ou dispositifs destinés à stimuler le système expérientiel du chaland. L’évaluation, qui porte sur la mesure du positionnement perçu et vécu, contribue à ajuster la proposition de valeur au regard de quatre niveaux de cohérence et de la flexibilité du design. Enfin, les logiques de coproduction occasionnent une possible co-destruction de valeur, intentionnelle ou accidentelle.

Over the last few years, firms have involved their customers increasingly in different goods- and services-related processes (design, production, delivery, etc.). A corollary of this trend towards increasing integration of the customer has been new organizational choices aimed at generating higher margins, either by increasing revenues or by reducing costs. In other words, thinking about the ways in which the customer can and should be mobilized has mirrored fundamental changes in business models (BMs). However, the academic literature on the BM concept has remained relatively scarce so far (Demil & Lecocq, 2008). In particular, it seems that no study has thus far tackled the issue of customer participation in the BM. Customer participation has been the focus of much research in the field of services marketing and management. This literature considers the customer as an active player, going beyond traditional perspectives of the customer as a mere buyer Still, the customer’s impact on the firm’s ability to generate revenues, and thus on the firm’s BM, remains unknown. This paper aims to provide a theoretical framework for the way in which firms can and should integrate their customers into their BM. Combining BM and customer participation literatures, we develop a theoretical framework for what we label the “Customer-Integrated Business Model” (CIBM), a generic BM based on customer participation. Our model relies on the RCOV (Resources and Competences, Organization, Value Proposition) of Demil & Lecocq, 2010. In a CIBM, the customer is considered as a resource. This has significant consequences, both on the two other components (Value Proposition and Organization) and on the interrelations between the three parts of the model. We exemplify this theoretical framework with two case studies based on secondary data. We conclude by addressing the potential limitations of CIBM.