Search

Gevoel van waardering cruciaal voor goede individuele en teamprestaties Om te komen tot goede individuele prestaties én goede teamresultaten is het cruciaal dat teamleden zich gewaardeerd voelen door hun teamgenoten. Dat gevoel van waardering kan met een aantal simpele interventies worden verbeterd. Dat concludeert Hanneke Grutterink in haar proefschrift. Zo kunnen managers kunnen aandacht besteden aan de socialisatie van nieuwkomers, bijvoorbeeld door hen de ruimte te bieden om hun kwaliteiten te demonstreren tijdens een presentatie over een goed afgeronde klus. In situaties waarin werknemers intensief met elkaar moeten samenwerken, zoals binnen teams, spelen meta-percepties (wat ik denk dat jij over mij denkt) een belangrijke rol. Individuele teamleden die het idee hebben dat hun expertise erkend wordt door de rest van hun team, presteren beter. Bovendien presteren teams als geheel ook beter wanneer de teamleden allemaal erkenning van expertise ervaren, mits het team een goed coördinatiemechanisme heeft om de taken te verdelen (wie doet wat). Deze erkenning van expertise op teamniveau ontwikkelt zich vooral in relatief kleine of langer bestaande teams. Het gevoel van erkenning van expertise van individuele teamleden ontwikkelt zich het best als werknemers dezelfde opleidingsachtergrond hebben als de andere teamleden of als ze een relatief hoog expertiseniveau hebben in vergelijking met de rest van het team. De bevindingen van Grutterink onderstrepen het belang van goed waarderingsmanagement binnen organisaties. Tegelijkertijd is erkenning van expertise en de daaruit voortkomende motivatie alleen niet voldoende voor een goede teamprestatie, maar moeten teams bovendien beschikken over een goed coördinatiemechanisme. Een manager kan dat bevorderen door de teamleden meer afhankelijk van elkaar te maken op het gebied van zowel hun taken als de uitkomsten daarvan, zodat de teamleden gestimuleerd worden hun werk op elkaar af te stemmen.

Gevoel van waardering cruciaal voor goede individuele en teamprestaties Om te komen tot goede individuele prestaties én goede teamresultaten is het cruciaal dat teamleden zich gewaardeerd voelen door hun teamgenoten. Dat gevoel van waardering kan met een aantal simpele interventies worden verbeterd. Dat concludeert Hanneke Grutterink in haar proefschrift. Zo kunnen managers kunnen aandacht besteden aan de socialisatie van nieuwkomers, bijvoorbeeld door hen de ruimte te bieden om hun kwaliteiten te demonstreren tijdens een presentatie over een goed afgeronde klus. In situaties waarin werknemers intensief met elkaar moeten samenwerken, zoals binnen teams, spelen meta-percepties (wat ik denk dat jij over mij denkt) een belangrijke rol. Individuele teamleden die het idee hebben dat hun expertise erkend wordt door de rest van hun team, presteren beter. Bovendien presteren teams als geheel ook beter wanneer de teamleden allemaal erkenning van expertise ervaren, mits het team een goed coördinatiemechanisme heeft om de taken te verdelen (wie doet wat). Deze erkenning van expertise op teamniveau ontwikkelt zich vooral in relatief kleine of langer bestaande teams. Het gevoel van erkenning van expertise van individuele teamleden ontwikkelt zich het best als werknemers dezelfde opleidingsachtergrond hebben als de andere teamleden of als ze een relatief hoog expertiseniveau hebben in vergelijking met de rest van het team. De bevindingen van Grutterink onderstrepen het belang van goed waarderingsmanagement binnen organisaties. Tegelijkertijd is erkenning van expertise en de daaruit voortkomende motivatie alleen niet voldoende voor een goede teamprestatie, maar moeten teams bovendien beschikken over een goed coördinatiemechanisme. Een manager kan dat bevorderen door de teamleden meer afhankelijk van elkaar te maken op het gebied van zowel hun taken als de uitkomsten daarvan, zodat de teamleden gestimuleerd worden hun werk op elkaar af te stemmen.

Gevoel van waardering cruciaal voor goede individuele en teamprestaties Om te komen tot goede individuele prestaties én goede teamresultaten is het cruciaal dat teamleden zich gewaardeerd voelen door hun teamgenoten. Dat gevoel van waardering kan met een aantal simpele interventies worden verbeterd. Dat concludeert Hanneke Grutterink in haar proefschrift. Zo kunnen managers kunnen aandacht besteden aan de socialisatie van nieuwkomers, bijvoorbeeld door hen de ruimte te bieden om hun kwaliteiten te demonstreren tijdens een presentatie over een goed afgeronde klus. In situaties waarin werknemers intensief met elkaar moeten samenwerken, zoals binnen teams, spelen meta-percepties (wat ik denk dat jij over mij denkt) een belangrijke rol. Individuele teamleden die het idee hebben dat hun expertise erkend wordt door de rest van hun team, presteren beter. Bovendien presteren teams als geheel ook beter wanneer de teamleden allemaal erkenning van expertise ervaren, mits het team een goed coördinatiemechanisme heeft om de taken te verdelen (wie doet wat). Deze erkenning van expertise op teamniveau ontwikkelt zich vooral in relatief kleine of langer bestaande teams. Het gevoel van erkenning van expertise van individuele teamleden ontwikkelt zich het best als werknemers dezelfde opleidingsachtergrond hebben als de andere teamleden of als ze een relatief hoog expertiseniveau hebben in vergelijking met de rest van het team. De bevindingen van Grutterink onderstrepen het belang van goed waarderingsmanagement binnen organisaties. Tegelijkertijd is erkenning van expertise en de daaruit voortkomende motivatie alleen niet voldoende voor een goede teamprestatie, maar moeten teams bovendien beschikken over een goed coördinatiemechanisme. Een manager kan dat bevorderen door de teamleden meer afhankelijk van elkaar te maken op het gebied van zowel hun taken als de uitkomsten daarvan, zodat de teamleden gestimuleerd worden hun werk op elkaar af te stemmen.

Machtige mensen houden er niet van om kritiek te krijgen. Vooral als het gaat om een machtig iemand met een wat onstabiele persoonlijkheid. Uit het promotieonderzoek van organisatiepsychologe Jana Niemann naar de sociale factoren die het ontvangen van negatieve feedback beïnvloeden komt deze uitkomst sterk naar voren. Het is daarom verstandig om feedback aan machtige mensen op een aardige manier in te kleden: lief zijn voor de baas dus. Niemann promoveert 18 april 2013 aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het viel Niemann tijdens haar stages bij HR coaches op hoe vaak mensen vertelden dat ze moeite hadden om hun leidinggevende te zeggen waar het op staat. ‘Dat is heel jammer, want als een manager niet weet wat er fout gaat, kan hij er ook niets aan doen. Het blijkt ook dat bazen het lastig vinden om hun medewerkers te vragen om eerlijke feedback. Ook dat is zonde, want feedback is belangrijk voor de manier waarop je functioneert in je werk.’ Omdat het geven en ontvangen van feedback van groot belang is voor de manier waarop mensen presteren binnen organisaties, besloot Niemann nader onderzoek te doen. Macht, wantrouwen en onzekerheid De belangrijkste factoren die een rol spelen bij de manier waarop mensen reageren op negatieve feedback zijn macht, wantrouwen, persoonlijkheid en de onderlinge relatie. Daarbij valt op dat machtige mensen die emotioneel niet erg stabiel zijn ronduit slecht reageren op negatieve feedback van hun ondergeschikten. Niemann: ‘Ze worden boos en vinden degene die de feedback geeft onaardig en incompetent en ze nemen de feedback niet aan. Ze ervaren de feedback waarschijnlijk als een aanval op hun eigen zelfbeeld. Machtige mensen met een stabielere persoonlijkheid reageren relaxter.’ Aardig verpakken Juist omdat het zo belangrijk is dat de baas wel weet wat er aan de hand is en hoe het beter kan, raadt Niemann aan negatieve feedback op indirecte wijze te geven aan mensen met macht. ‘Doe het op een aardige manier, kleed het in, frame je feedback minder bot. Dan reageren mensen met macht veel positiever. Ik weet dat dit lastig is voor Nederlanders die van nature graag direct reageren. Je bereikt meer bij je machtige baas als je je kritiek aardig inkleedt. Anders ligt de feedback te zwaar op de maag om te verteren en bereik je er alleen mee dat je baas boos wordt.’ Omgaan met negatieve feedback Mensen zonder macht vinden het ook moeilijk om negatieve feedback goed te ontvangen. Uit Niemann’s onderzoek blijkt dat hun reacties niet gekleurd worden door hun persoonlijkheidsstructuur, zoals wel het geval is bij machtige mensen. ‘Als deze mensen negatieve feedback krijgen, laten ze wel zien dat ze boos of teleurgesteld zijn, maar dat heeft niets te maken met hun persoonlijkheid. Duidelijk is dat mensen zich negatieve feedback blijkbaar wel aantrekken en het daarom bijvoorbeeld moeilijk vinden om te vragen om feedback. Ook blijkt dat harde kritiek vaak niet motiverend is om het voortaan beter te doen. Coachen en trainen Het lijkt haar verstandig als organisaties mensen benoemen op leidinggevende posities die emotioneel stabiel genoeg zijn om negatieve feedback goed te ontvangen. ‘Een andere optie is dat je iemand die hier moeite mee heeft laat coachen, zodat hij leert om beter om te gaan met wat zijn medewerkers hem aanreiken. Aan de andere kant wil je graag dat medewerkers in een organisatie eerlijk en open met elkaar omgaan en dat ze elkaar en hun baas durven te vragen om feedback. Om dat proces te verbeteren is het verstandig om te investeren in trainingen waarin mensen leren om goed om te gaan met het geven en ontvangen van feedback.’

Machtige mensen houden er niet van om kritiek te krijgen. Vooral als het gaat om een machtig iemand met een wat onstabiele persoonlijkheid. Uit het promotieonderzoek van organisatiepsychologe Jana Niemann naar de sociale factoren die het ontvangen van negatieve feedback beïnvloeden komt deze uitkomst sterk naar voren. Het is daarom verstandig om feedback aan machtige mensen op een aardige manier in te kleden: lief zijn voor de baas dus. Niemann promoveert 18 april 2013 aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het viel Niemann tijdens haar stages bij HR coaches op hoe vaak mensen vertelden dat ze moeite hadden om hun leidinggevende te zeggen waar het op staat. ‘Dat is heel jammer, want als een manager niet weet wat er fout gaat, kan hij er ook niets aan doen. Het blijkt ook dat bazen het lastig vinden om hun medewerkers te vragen om eerlijke feedback. Ook dat is zonde, want feedback is belangrijk voor de manier waarop je functioneert in je werk.’ Omdat het geven en ontvangen van feedback van groot belang is voor de manier waarop mensen presteren binnen organisaties, besloot Niemann nader onderzoek te doen. Macht, wantrouwen en onzekerheid De belangrijkste factoren die een rol spelen bij de manier waarop mensen reageren op negatieve feedback zijn macht, wantrouwen, persoonlijkheid en de onderlinge relatie. Daarbij valt op dat machtige mensen die emotioneel niet erg stabiel zijn ronduit slecht reageren op negatieve feedback van hun ondergeschikten. Niemann: ‘Ze worden boos en vinden degene die de feedback geeft onaardig en incompetent en ze nemen de feedback niet aan. Ze ervaren de feedback waarschijnlijk als een aanval op hun eigen zelfbeeld. Machtige mensen met een stabielere persoonlijkheid reageren relaxter.’ Aardig verpakken Juist omdat het zo belangrijk is dat de baas wel weet wat er aan de hand is en hoe het beter kan, raadt Niemann aan negatieve feedback op indirecte wijze te geven aan mensen met macht. ‘Doe het op een aardige manier, kleed het in, frame je feedback minder bot. Dan reageren mensen met macht veel positiever. Ik weet dat dit lastig is voor Nederlanders die van nature graag direct reageren. Je bereikt meer bij je machtige baas als je je kritiek aardig inkleedt. Anders ligt de feedback te zwaar op de maag om te verteren en bereik je er alleen mee dat je baas boos wordt.’ Omgaan met negatieve feedback Mensen zonder macht vinden het ook moeilijk om negatieve feedback goed te ontvangen. Uit Niemann’s onderzoek blijkt dat hun reacties niet gekleurd worden door hun persoonlijkheidsstructuur, zoals wel het geval is bij machtige mensen. ‘Als deze mensen negatieve feedback krijgen, laten ze wel zien dat ze boos of teleurgesteld zijn, maar dat heeft niets te maken met hun persoonlijkheid. Duidelijk is dat mensen zich negatieve feedback blijkbaar wel aantrekken en het daarom bijvoorbeeld moeilijk vinden om te vragen om feedback. Ook blijkt dat harde kritiek vaak niet motiverend is om het voortaan beter te doen. Coachen en trainen Het lijkt haar verstandig als organisaties mensen benoemen op leidinggevende posities die emotioneel stabiel genoeg zijn om negatieve feedback goed te ontvangen. ‘Een andere optie is dat je iemand die hier moeite mee heeft laat coachen, zodat hij leert om beter om te gaan met wat zijn medewerkers hem aanreiken. Aan de andere kant wil je graag dat medewerkers in een organisatie eerlijk en open met elkaar omgaan en dat ze elkaar en hun baas durven te vragen om feedback. Om dat proces te verbeteren is het verstandig om te investeren in trainingen waarin mensen leren om goed om te gaan met het geven en ontvangen van feedback.’

Nadelen verminderen en voordelen benutten van diversiteit op de werkvloer Een belangrijke uitdaging voor bedrijven is de vraag hoe om te gaan met culturele diversiteit op de werkvloer. Eerder onderzoek wees uit dat culturele diversiteit voordelen kan bieden voor de productiviteit, bijvoorbeeld door het verhogen van creativiteit en innovatie van teams, maar ook nadelen met zich mee kan brengen, met name voor de manier waarop mensen op de werkvloer met elkaar omgaan. Joep Hofhuis onderzocht hoe organisaties de nadelen van diversiteit kunnen verminderen en tegelijkertijd de voordelen kunnen benutten. Het blijkt dat werknemers niet per definitie voor of tegen diversiteit zijn, maar dat veel van hen juist beide kanten van de medaille kunnen zien. Veel van de bestaande problemen rondom diversiteit kunnen worden opgelost door het creëren van een sterk diversiteitsklimaat: een bedrijfsklimaat dat wordt gekenmerkt door openheid en waardering voor culturele verschillen. Naast het vermijden van de negatieve kanten van diversiteit opent een dergelijk klimaat ook deuren voor het benutten van de voordelen van diversiteit voor productiviteit en innovatie. In werving en selectieprocedures zijn selecteurs en beoordelaars die de positieve kanten van diversiteit zien beter in staat om talent te herkennen onder werknemers met een andere culturele achtergrond. Een verhoogde vrijwillige uitstroom van allochtonen is grotendeels toe te schrijven aan stroevere relaties met collega’s en leidinggevende en een gebrek aan ervaren carrièrekansen, concludeert Hofhuis. Om positieve diversiteitsuitkomsten te kunnen creëren op de werkvloer, is het volgens hem belangrijk dat iedereen, ongeacht culturele achtergrond, zich kan identificeren met de organisatie. In organisaties met een goed diversiteitsklimaat - gekenmerkt door openheid en waardering voor diversiteit - voelen zowel meerderheids- als minderheidsleden zich meer thuis.

Het werkende leven verandert. In veel moderne organisaties bepaalt niet langer de leidinggevende waar of wanneer medewerkers werken, maar doen zij dit zelf. Deze verandering wordt ook wel aangeduid als “Het Nieuwe Werken” (HNW) en kan het best begrepen worden vanuit ontwikkelingen in de IT. De grote vrijheid die gepaard gaat met HNW kan ambiguïteit en onzekerheid met zich meebrengen. Dit zal vooral lastig zijn voor mensen die het moeilijk vinden om te gaan met ambiguïteit en onzekerheid, zoals mensen met hoge behoefte aan structuur. De resultaten van dit proefschrift lieten allereerst zien dat voor werknemers met een hoge structuurbehoefte geen (positieve) relatie bestaat tussen autonomie en motivatie, terwijl deze relatie er wèl was voor mensen met een lage structuurbehoefte. Ook toonden we aan dat de motivatie en creatieve prestaties van mensen met een hoge structuurbehoefte niet beïnvloed wordt door feedback die de autonomie aantast of juist intact laat. Verder vonden we voor medewerkers met een hoge structuurbehoefte een positieve samenhang tussen werkmotivatie en de controlerende praktijken van hun leidinggevende. Ten slotte lieten we zien dat mensen met een hoge structuurbehoefte geneigd zijn om taken volgens strikte regels en procedures aan te pakken. Daarentegen vonden we dat mensen met een lage structuurbehoefte juist gedemotiveerd raken van een controlerende leidinggevende. Bovendien geven deze mensen een meer heuristische (ofwel niet stapsgewijze) taakaanpak. Kortom, deze resultaten suggereren dat mensen met een hoge structuurbehoefte geen profijt hebben van de hoge autonomie, vrijheid en flexibiliteit die HNW met zich meebrengt, terwijl mensen met een lage structuurbehoefte juist floreren in organisaties die HNW toepassen.

Het werkende leven verandert. In veel moderne organisaties bepaalt niet langer de leidinggevende waar of wanneer medewerkers werken, maar doen zij dit zelf. Deze verandering wordt ook wel aangeduid als “Het Nieuwe Werken” (HNW) en kan het best begrepen worden vanuit ontwikkelingen in de IT. De grote vrijheid die gepaard gaat met HNW kan ambiguïteit en onzekerheid met zich meebrengen. Dit zal vooral lastig zijn voor mensen die het moeilijk vinden om te gaan met ambiguïteit en onzekerheid, zoals mensen met hoge behoefte aan structuur. De resultaten van dit proefschrift lieten allereerst zien dat voor werknemers met een hoge structuurbehoefte geen (positieve) relatie bestaat tussen autonomie en motivatie, terwijl deze relatie er wèl was voor mensen met een lage structuurbehoefte. Ook toonden we aan dat de motivatie en creatieve prestaties van mensen met een hoge structuurbehoefte niet beïnvloed wordt door feedback die de autonomie aantast of juist intact laat. Verder vonden we voor medewerkers met een hoge structuurbehoefte een positieve samenhang tussen werkmotivatie en de controlerende praktijken van hun leidinggevende. Ten slotte lieten we zien dat mensen met een hoge structuurbehoefte geneigd zijn om taken volgens strikte regels en procedures aan te pakken. Daarentegen vonden we dat mensen met een lage structuurbehoefte juist gedemotiveerd raken van een controlerende leidinggevende. Bovendien geven deze mensen een meer heuristische (ofwel niet stapsgewijze) taakaanpak. Kortom, deze resultaten suggereren dat mensen met een hoge structuurbehoefte geen profijt hebben van de hoge autonomie, vrijheid en flexibiliteit die HNW met zich meebrengt, terwijl mensen met een lage structuurbehoefte juist floreren in organisaties die HNW toepassen.

Onder welke omstandigheden verkrijgen individuen in een organisatie informele macht? En: onder welke omstandigheden beïnvloedt informele macht de dynamiek van groepen (bijv. het ontstaan van vriendschappen) en heeft het gevolgen voor het individu (bijv. welzijn)? Daarover gaat het onderzoek van Alona Labun. Zij levert hiermee een theoretische bijdrage aan de introductie van een dynamische geïntegreerde benadering van het onderzoek naar de oorzaken en gevolgen van informele invloed in organisaties. Labun combineert de verschillende theoretische perspectieven in één overkoepelend kader dat de aandacht vestigt op de cognitieve grondslagen van informele invloed. Door gebruik te maken van longitudinaal gemeten netwerkgegevens van twee contrasterende bestaande organisaties levert haar onderzoek nieuw inzicht in het belang van zichtbaarheid bij de ontwikkeling van informele invloed.

Niet alleen in de top van bedrijven, maar ook in lagere echelons overschatten leidinggevenden zichzelf. Dat leidt tot een verstoorde werkrelatie met medewerkers en conflicten op de werkvloer, wat weer ten koste gaat van de effectiviteit van deze managers.

Onder welke omstandigheden verkrijgen individuen in een organisatie informele macht? En: onder welke omstandigheden beïnvloedt informele macht de dynamiek van groepen (bijv. het ontstaan van vriendschappen) en heeft het gevolgen voor het individu (bijv. welzijn)? Daarover gaat het onderzoek van Alona Labun. Zij levert hiermee een theoretische bijdrage aan de introductie van een dynamische geïntegreerde benadering van het onderzoek naar de oorzaken en gevolgen van informele invloed in organisaties. Labun combineert de verschillende theoretische perspectieven in één overkoepelend kader dat de aandacht vestigt op de cognitieve grondslagen van informele invloed. Door gebruik te maken van longitudinaal gemeten netwerkgegevens van twee contrasterende bestaande organisaties levert haar onderzoek nieuw inzicht in het belang van zichtbaarheid bij de ontwikkeling van informele invloed.

Nadelen verminderen en voordelen benutten van diversiteit op de werkvloer Een belangrijke uitdaging voor bedrijven is de vraag hoe om te gaan met culturele diversiteit op de werkvloer. Eerder onderzoek wees uit dat culturele diversiteit voordelen kan bieden voor de productiviteit, bijvoorbeeld door het verhogen van creativiteit en innovatie van teams, maar ook nadelen met zich mee kan brengen, met name voor de manier waarop mensen op de werkvloer met elkaar omgaan. Joep Hofhuis onderzocht hoe organisaties de nadelen van diversiteit kunnen verminderen en tegelijkertijd de voordelen kunnen benutten. Het blijkt dat werknemers niet per definitie voor of tegen diversiteit zijn, maar dat veel van hen juist beide kanten van de medaille kunnen zien. Veel van de bestaande problemen rondom diversiteit kunnen worden opgelost door het creëren van een sterk diversiteitsklimaat: een bedrijfsklimaat dat wordt gekenmerkt door openheid en waardering voor culturele verschillen. Naast het vermijden van de negatieve kanten van diversiteit opent een dergelijk klimaat ook deuren voor het benutten van de voordelen van diversiteit voor productiviteit en innovatie. In werving en selectieprocedures zijn selecteurs en beoordelaars die de positieve kanten van diversiteit zien beter in staat om talent te herkennen onder werknemers met een andere culturele achtergrond. Een verhoogde vrijwillige uitstroom van allochtonen is grotendeels toe te schrijven aan stroevere relaties met collega’s en leidinggevende en een gebrek aan ervaren carrièrekansen, concludeert Hofhuis. Om positieve diversiteitsuitkomsten te kunnen creëren op de werkvloer, is het volgens hem belangrijk dat iedereen, ongeacht culturele achtergrond, zich kan identificeren met de organisatie. In organisaties met een goed diversiteitsklimaat - gekenmerkt door openheid en waardering voor diversiteit - voelen zowel meerderheids- als minderheidsleden zich meer thuis.

Niet alleen in de top van bedrijven, maar ook in lagere echelons overschatten leidinggevenden zichzelf. Dat leidt tot een verstoorde werkrelatie met medewerkers en conflicten op de werkvloer, wat weer ten koste gaat van de effectiviteit van deze managers.

This thesis argues that a knowledge perspective on organizational innovation provides essential insights. A cognitive-semiotic model on knowledge dynamics is presented and used to perform an empirical study. We seek an answer to the question: What happens to the knowledge of planners during an organizational innovation such as the implementation of planning support?

This thesis argues that a knowledge perspective on organizational innovation provides essential insights. A cognitive-semiotic model on knowledge dynamics is presented and used to perform an empirical study. We seek an answer to the question: What happens to the knowledge of planners during an organizational innovation such as the implementation of planning support?

Many of us spend a large part of our lives working in work teams, and our experiences in these teams can significantly influence our well-being, health and happiness (e.g., Sonnentag, 1996). As a result, gaining a deeper understanding of the organization and functioning of work teams is not just interesting, but could also lead to such desirable results as increased well-being or improved team performance (e.g., Ostroff, 1992). One of the more important theories that both practitioners and scholars use for understanding the functioning of work teams is inter-dependence theory (e.g., Thibaut & Kelley, 1959). This thesis aims to further the understanding of interdependence in work teams by investigating the role of differences or asymmetries in dependence between team members. These asymmetries in dependence occur when a team member (A) is more dependent on another team member (B) to complete his or her task, than B is dependent on A (e.g., Kelley & Thibaut, 1978). This vital element of interdependence has been largely overlooked in research so far, and in this thesis I aim to fill this gap in the interdependence literature.

Many of us spend a large part of our lives working in work teams, and our experiences in these teams can significantly influence our well-being, health and happiness (e.g., Sonnentag, 1996). As a result, gaining a deeper understanding of the organization and functioning of work teams is not just interesting, but could also lead to such desirable results as increased well-being or improved team performance (e.g., Ostroff, 1992). One of the more important theories that both practitioners and scholars use for understanding the functioning of work teams is inter-dependence theory (e.g., Thibaut & Kelley, 1959). This thesis aims to further the understanding of interdependence in work teams by investigating the role of differences or asymmetries in dependence between team members. These asymmetries in dependence occur when a team member (A) is more dependent on another team member (B) to complete his or her task, than B is dependent on A (e.g., Kelley & Thibaut, 1978). This vital element of interdependence has been largely overlooked in research so far, and in this thesis I aim to fill this gap in the interdependence literature.

Multi-Agent Simulation (MAS) of organisations is a methodology that is adopted in this dissertation in order to study and understand human behaviour in organisations. The aim of the research is to design and implementat a cognitive and social multi-agent simulation model based on a selection of social and cognitive theories to fulfill the need for a complex cognitive and social model. The emphasis of this dissertation is the relationship between behaviour of individuals (micro-level) in an organization and the behaviour of the organization as a whole (macro-level).

Multi-Agent Simulation (MAS) of organisations is a methodology that is adopted in this dissertation in order to study and understand human behaviour in organisations. The aim of the research is to design and implementat a cognitive and social multi-agent simulation model based on a selection of social and cognitive theories to fulfill the need for a complex cognitive and social model. The emphasis of this dissertation is the relationship between behaviour of individuals (micro-level) in an organization and the behaviour of the organization as a whole (macro-level).

A three-year longitudinal study of more than 150 self-managing work teams was carried out at Volvo Trucks Umea, Sweden. Data obtained by this study were used to test a model about the performance effects of team development, answering the following research questions: (1) how can the team developmental processes be described; (2) what are their effects on business performance as well as on quality of working life; and (3) what are the management structure’s inputs that generate team responsiveness? The study reveals three team-development processes, consistent over time, and each positively related to both indicators of business performance and quality of working life. A result-oriented approach is suggested, which supports teams and managers in making work teams more succesful, while focusing on inputs, processes as well as outputs.

Is there a tension between solidary behavior of employees and temporary employment relationships within modern organizations? Research into the effects of temporary employment relationships on employee behavior has rendered inconclusive results. Some researchers argue that temporary employees will show less solidarity because of their exchange relation with the organization while others emphasize that temporary workers may show more cooperation because they want to acquire a permanent employment status. Empirical research shows mixed findings as well. The question is addressed if these inconclusive findings can be accounted for by examining the social context of temporary and permanent employees. The effects of two features of the social context in which interactions between individual employees take place are examined: (1) temporal embeddedness, referring to the extent to which there are ongoing interactions between two actors and the likelihood that they will meet each other in the future; and (2) network embeddedness, referring to the extent to which a relationship between two actors is part of a larger network of relationships. The empirical studies are based on empirical data from four different sources: a survey among university employees, a survey among employees in different organizations, a vignette study, and a dataset consisting of coded ethnographic data. The analyses of the empirical data leads to three main conclusions. First, it is shown that solidary types of behavior are reciprocal; within organizations horizontal and vertical solidarity relationships are present. The second conclusion is that solidarity from employees is affected by the past and future of relationships and that temporal embeddedness is not just a matter of relationship length but depends crucially on the quality of the past between employees. The third conclusion is that solidary behavior of employees is positively affected by formal as well as informal network embeddedness, but that employees that are at the same time formally and informally dependent of others show less solidarity.

A three-year longitudinal study of more than 150 self-managing work teams was carried out at Volvo Trucks Umea, Sweden. Data obtained by this study were used to test a model about the performance effects of team development, answering the following research questions: (1) how can the team developmental processes be described; (2) what are their effects on business performance as well as on quality of working life; and (3) what are the management structure’s inputs that generate team responsiveness? The study reveals three team-development processes, consistent over time, and each positively related to both indicators of business performance and quality of working life. A result-oriented approach is suggested, which supports teams and managers in making work teams more succesful, while focusing on inputs, processes as well as outputs.

Many transition economies are characterised by a relatively rudimentary institutional framework. Weak legislative structures and the absence of effective market regulation and property right enforcement rules often prohibit mutually profitable business transactions and - more generally - restrict the chances for innovation and sustainable growth. Against this background, we analyse the extent to which more efficient governance mechanisms can contribute to a more favourable business environment. In doing so, we adopt a network perspective. We argue that both in developed market economies as well as in centrally planned economies much of economic exchange takes place in networks. However, the characteristics of these networks, in particular the concept of trust, can differ significantly. This implies that the real challenge of the process of economic transition is connected to building new economic exchange networks. In this paper, we discuss this argument and analyse how the current enlargement of the E.U. into Eastern Europe may favourably affect this process of institutional change in the accession countries.

Many transition economies are characterised by a relatively rudimentary institutional framework. Weak legislative structures and the absence of effective market regulation and property right enforcement rules often prohibit mutually profitable business transactions and - more generally - restrict the chances for innovation and sustainable growth. Against this background, we analyse the extent to which more efficient governance mechanisms can contribute to a more favourable business environment. In doing so, we adopt a network perspective. We argue that both in developed market economies as well as in centrally planned economies much of economic exchange takes place in networks. However, the characteristics of these networks, in particular the concept of trust, can differ significantly. This implies that the real challenge of the process of economic transition is connected to building new economic exchange networks. In this paper, we discuss this argument and analyse how the current enlargement of the E.U. into Eastern Europe may favourably affect this process of institutional change in the accession countries.

Many transition economies are characterised by a relatively rudimentary institutional framework. Weak legislative structures and the absence of effective market regulation and property right enforcement rules often prohibit mutually profitable business transactions and - more generally - restrict the chances for innovation and sustainable growth. Against this background, we analyse the extent to which more efficient governance mechanisms can contribute to a more favourable business environment. In doing so, we adopt a network perspective. We argue that both in developed market economies as well as in centrally planned economies much of economic exchange takes place in networks. However, the characteristics of these networks, in particular the concept of trust, can differ significantly. This implies that the real challenge of the process of economic transition is connected to building new economic exchange networks. In this paper, we discuss this argument and analyse how the current enlargement of the E.U. into Eastern Europe may favourably affect this process of institutional change in the accession countries.

The paper investigates organizational boundary spanning from the point of view of neighborhood relations. Neighborhood is defined with the closeness of organizations' resource utilization patterns. The key resource is the clientele's demand for organizational outputs (products, party programs, membership, etc.). Demand is characterized qualitatively by n taste descriptors that span an n-dimensional resource space. Organizational niche boundaries may take different forms and size. To avoid niche overlap over boundaries, organizations can configure in the resource space in different clusterings. Which are the densest arrangements that allow for the coexistence of maximal number of organizations? How can these coexisting neighborhoods build up? How do competition, new entry and the number of immediate neighbors change around the niche boundary with space dimension? The paper applies results of the sphere packing problem in n-dimensional geometry to answer these questions.

The paper investigates organizational boundary spanning from the point of view of neighborhood relations. Neighborhood is defined with the closeness of organizations' resource utilization patterns. The key resource is the clientele's demand for organizational outputs (products, party programs, membership, etc.). Demand is characterized qualitatively by n taste descriptors that span an n-dimensional resource space. Organizational niche boundaries may take different forms and size. To avoid niche overlap over boundaries, organizations can configure in the resource space in different clusterings. Which are the densest arrangements that allow for the coexistence of maximal number of organizations? How can these coexisting neighborhoods build up? How do competition, new entry and the number of immediate neighbors change around the niche boundary with space dimension? The paper applies results of the sphere packing problem in n-dimensional geometry to answer these questions.

The paper investigates organizational boundary spanning from the point of view of neighborhood relations. Neighborhood is defined with the closeness of organizations' resource utilization patterns. The key resource is the clientele's demand for organizational outputs (products, party programs, membership, etc.). Demand is characterized qualitatively by n taste descriptors that span an n-dimensional resource space. Organizational niche boundaries may take different forms and size. To avoid niche overlap over boundaries, organizations can configure in the resource space in different clusterings. Which are the densest arrangements that allow for the coexistence of maximal number of organizations? How can these coexisting neighborhoods build up? How do competition, new entry and the number of immediate neighbors change around the niche boundary with space dimension? The paper applies results of the sphere packing problem in n-dimensional geometry to answer these questions.

Differences between departments’ perceptions of goals are assumed to impede interdepartmental coordination because they are often biased and therefore likely to be related to interdepartmental conflict. Results from a study in 11 manufacturing organizations among 120 employees in manufacturing, planning and marketing departments show that employees believed that they pursued goals that are valuable to the organization more strongly than other departments. Manufacturing and marketing employees perceived the largest goal differences with regard to their own department goals. Planning employees perceived the largest goal differences with the manufacturing department with regard to the goals of marketing, and with the marketing department with regard to manufacturing goals. This suggests that the "boundaries" of the social identity of planning employees seem to change depending on which comparison is salient. The more an organization had an integrative strategy of competing on both low cost and high customer service, the smaller were some of the perceived goal differences. Furthermore, perceived goal differences were positively related to interdepartmental conflict frequency and seriousness. This study demonstrates the importance of reducing perceived goal differences, which can be achieved partly by interventions at the organizational level.

Resource partitioning theory claims that Increasing concentration enhances the life chances of specialist organizations. We systemati- cally think through this theory,specify implicit background assump- tions,sharpen concepts,and rigorously check the theory s logic.As a result,we increase the theory s explanatory power,and claim contrary to received opinion that under certain eneral conditions, resource partitioning and the proliferation of specialists can take place independently of organizational mass and relative size effects, size localized competition,diversifying consumer tastes, increasing number of dimensions of the resource space,and changing niche widths. Our analysis makes furthermore clear that specialist and generalist strategies are asymmetric, and shows that not concentration enhances the life chances of specialists but economies of scale instead.Under the conditions explicated,we argue that if scale economies come to dominate,the number of organizations in the population increases, regardless of the incumbents sizes.

Differences between departments’ perceptions of goals are assumed to impede interdepartmental coordination because they are often biased and therefore likely to be related to interdepartmental conflict. Results from a study in 11 manufacturing organizations among 120 employees in manufacturing, planning and marketing departments show that employees believed that they pursued goals that are valuable to the organization more strongly than other departments. Manufacturing and marketing employees perceived the largest goal differences with regard to their own department goals. Planning employees perceived the largest goal differences with the manufacturing department with regard to the goals of marketing, and with the marketing department with regard to manufacturing goals. This suggests that the "boundaries" of the social identity of planning employees seem to change depending on which comparison is salient. The more an organization had an integrative strategy of competing on both low cost and high customer service, the smaller were some of the perceived goal differences. Furthermore, perceived goal differences were positively related to interdepartmental conflict frequency and seriousness. This study demonstrates the importance of reducing perceived goal differences, which can be achieved partly by interventions at the organizational level.

Resource partitioning theory claims that Increasing concentration enhances the life chances of specialist organizations. We systemati- cally think through this theory,specify implicit background assump- tions,sharpen concepts,and rigorously check the theory s logic.As a result,we increase the theory s explanatory power,and claim contrary to received opinion that under certain eneral conditions, resource partitioning and the proliferation of specialists can take place independently of organizational mass and relative size effects, size localized competition,diversifying consumer tastes, increasing number of dimensions of the resource space,and changing niche widths. Our analysis makes furthermore clear that specialist and generalist strategies are asymmetric, and shows that not concentration enhances the life chances of specialists but economies of scale instead.Under the conditions explicated,we argue that if scale economies come to dominate,the number of organizations in the population increases, regardless of the incumbents sizes.

Differences between departments’ perceptions of goals are assumed to impede interdepartmental coordination because they are often biased and therefore likely to be related to interdepartmental conflict. Results from a study in 11 manufacturing organizations among 120 employees in manufacturing, planning and marketing departments show that employees believed that they pursued goals that are valuable to the organization more strongly than other departments. Manufacturing and marketing employees perceived the largest goal differences with regard to their own department goals. Planning employees perceived the largest goal differences with the manufacturing department with regard to the goals of marketing, and with the marketing department with regard to manufacturing goals. This suggests that the "boundaries" of the social identity of planning employees seem to change depending on which comparison is salient. The more an organization had an integrative strategy of competing on both low cost and high customer service, the smaller were some of the perceived goal differences. Furthermore, perceived goal differences were positively related to interdepartmental conflict frequency and seriousness. This study demonstrates the importance of reducing perceived goal differences, which can be achieved partly by interventions at the organizational level.