Search

The trend that saw care, welfare and educational institutions being expected to collaborate at a local level began in the 1980s. This is now standard practice, with, for example, the implementation of the WMO (Social Support Act) or the Brede School (a network of provisions for children, parents and district with the school at its core), but Zuidersma noticed that this was still very much in its infancy fifteen years ago. She conducted research into local collaboration between care and educational institutions with a focus on Nursing and Care programmes. ‘What was already conceived in 1980 was only introduced from 1997 onwards. In my research I discovered that there was great call for collaboration but that very little was known about how this should take shape and which attitudes should be fostered to achieve a concrete result.’ Success factors Questionnaires and observations of dozens of collaborating organizations helped Zuidersma come up with a number of critical success factors. First, the institutions involved need to be aware that their partnership is not an organization in itself but a network with a specific goal. This actually requires the different layers at the partner organizations to interact: for example, the manager of a care institution speaking directly with a teacher at a school. Together with this multilayered aspect, Zuidersma introduces the term of reciprocity, in which not the status of the organization is the main focus but, for example, the interest of students or patients. Over the course of time the organizations should sense where this joint interest lies and none of them should dictate the agenda. They must be able to grow together. This is crucial to the success of a project. ‘I noticed that the parties involved generally collaborate well, but that if things are proceeding less smoothly the organizations stake out their positions, making effective consultation more difficult.’ Two other factors that Zuidersma distinguishes are that the collaboration has a long-term perspective and that those working in such a partnership are accessible, both physically and digitally. Measuring instrument On the basis of her research Zuidersma can provide a method which organizations working in different social fields can use to structure their partnership. This includes a measuring instrument that makes it clear whether objectives are being achieved and an observation method that determines whether difficult discussions involving divergent interests are actually effective. It is also a good test for checking whether collaboration is worthwhile at all, says Zuidersma. ‘I hope that my thesis will communicate the message that one can look at these conditions and say with certainty: we will not opt for collaboration at present. Organizations must look very critically at whether they have a joint objective; otherwise they should not even begin. You should never collaborate for the sake of collaborating.’

The trend that saw care, welfare and educational institutions being expected to collaborate at a local level began in the 1980s. This is now standard practice, with, for example, the implementation of the WMO (Social Support Act) or the Brede School (a network of provisions for children, parents and district with the school at its core), but Zuidersma noticed that this was still very much in its infancy fifteen years ago. She conducted research into local collaboration between care and educational institutions with a focus on Nursing and Care programmes. ‘What was already conceived in 1980 was only introduced from 1997 onwards. In my research I discovered that there was great call for collaboration but that very little was known about how this should take shape and which attitudes should be fostered to achieve a concrete result.’ Success factors Questionnaires and observations of dozens of collaborating organizations helped Zuidersma come up with a number of critical success factors. First, the institutions involved need to be aware that their partnership is not an organization in itself but a network with a specific goal. This actually requires the different layers at the partner organizations to interact: for example, the manager of a care institution speaking directly with a teacher at a school. Together with this multilayered aspect, Zuidersma introduces the term of reciprocity, in which not the status of the organization is the main focus but, for example, the interest of students or patients. Over the course of time the organizations should sense where this joint interest lies and none of them should dictate the agenda. They must be able to grow together. This is crucial to the success of a project. ‘I noticed that the parties involved generally collaborate well, but that if things are proceeding less smoothly the organizations stake out their positions, making effective consultation more difficult.’ Two other factors that Zuidersma distinguishes are that the collaboration has a long-term perspective and that those working in such a partnership are accessible, both physically and digitally. Measuring instrument On the basis of her research Zuidersma can provide a method which organizations working in different social fields can use to structure their partnership. This includes a measuring instrument that makes it clear whether objectives are being achieved and an observation method that determines whether difficult discussions involving divergent interests are actually effective. It is also a good test for checking whether collaboration is worthwhile at all, says Zuidersma. ‘I hope that my thesis will communicate the message that one can look at these conditions and say with certainty: we will not opt for collaboration at present. Organizations must look very critically at whether they have a joint objective; otherwise they should not even begin. You should never collaborate for the sake of collaborating.’

Teveel kansarme mensen raken tussen wal en schip. Dat komt doordat er onvoldoende aansluiting is in de hulpverlening aan deze doelgroep. Maatschappelijke organisaties zouden beter moeten samenwerken. Deze constatering leidt in 2005 tot de oprichting van de Münchhausenbeweging. Bekende Rotterdamse bestuurders zoals Piet Boekhout (Albeda college), Martien Kromwijk (Woonbron), Aad van Nes (Roteb) en Dominic Schrijer (wethouder PvdA) gaan met elkaar op zoek naar een antwoord op deze problematiek. Uit hun zoektocht blijkt dat het probleem vooral zit in de complexiteit. De hulpvraag van de doelgroep is veelvoudig. Het aantal betrokken organisaties is zeer groot. Sommigen hebben een breed aanbod, anderen zijn sterk gespecialiseerd. Dit alles leidt er toe dat de samenwerking niet sluitend kan worden gecoördineerd. De initiatiefnemers gaan op zoek naar gelijkgestemde zielen, die bereid zijn om de problemen van mensen met een hulpvraag centraal te stellen. Samen spreken ze af om ‘geen nee’ te zeggen tegen elkaar. Vanuit die houding creëren ze nieuwe kleinschalige voorzieningen. Dan nog kunnen zij niet voorkomen dat er mensen buiten de boot vallen. Die mensen worden individueel geholpen. De Münchhausenbeweging is een beweging voor ketensamenwerking. De gekozen organisatievorm heeft kenmerken van sociale bewegingen, zoals de arbeidersbeweging of de milieubeweging. Deze organisatievorm wordt gebruikt om tot ketensamenwerking te komen. In deze studie blijkt dat daarbij een vorm van ketensamenwerking ontstaat die niet gevormd is als een keten van werkprocessen. Wel ontstaat een keten van verhalen, die zichtbaar maakt dat het mogelijk is om het verschil te maken. Deze verhalen worden ingezet voor een cultuuromslag. Zo draagt de Münchhausenbeweging bij aan de betrokkenheid en het vertrouwen die nodig zijn voor effectieve samenwerking tussen de betrokken organisaties.

Teveel kansarme mensen raken tussen wal en schip. Dat komt doordat er onvoldoende aansluiting is in de hulpverlening aan deze doelgroep. Maatschappelijke organisaties zouden beter moeten samenwerken. Deze constatering leidt in 2005 tot de oprichting van de Münchhausenbeweging. Bekende Rotterdamse bestuurders zoals Piet Boekhout (Albeda college), Martien Kromwijk (Woonbron), Aad van Nes (Roteb) en Dominic Schrijer (wethouder PvdA) gaan met elkaar op zoek naar een antwoord op deze problematiek. Uit hun zoektocht blijkt dat het probleem vooral zit in de complexiteit. De hulpvraag van de doelgroep is veelvoudig. Het aantal betrokken organisaties is zeer groot. Sommigen hebben een breed aanbod, anderen zijn sterk gespecialiseerd. Dit alles leidt er toe dat de samenwerking niet sluitend kan worden gecoördineerd. De initiatiefnemers gaan op zoek naar gelijkgestemde zielen, die bereid zijn om de problemen van mensen met een hulpvraag centraal te stellen. Samen spreken ze af om ‘geen nee’ te zeggen tegen elkaar. Vanuit die houding creëren ze nieuwe kleinschalige voorzieningen. Dan nog kunnen zij niet voorkomen dat er mensen buiten de boot vallen. Die mensen worden individueel geholpen. De Münchhausenbeweging is een beweging voor ketensamenwerking. De gekozen organisatievorm heeft kenmerken van sociale bewegingen, zoals de arbeidersbeweging of de milieubeweging. Deze organisatievorm wordt gebruikt om tot ketensamenwerking te komen. In deze studie blijkt dat daarbij een vorm van ketensamenwerking ontstaat die niet gevormd is als een keten van werkprocessen. Wel ontstaat een keten van verhalen, die zichtbaar maakt dat het mogelijk is om het verschil te maken. Deze verhalen worden ingezet voor een cultuuromslag. Zo draagt de Münchhausenbeweging bij aan de betrokkenheid en het vertrouwen die nodig zijn voor effectieve samenwerking tussen de betrokken organisaties.

Teveel kansarme mensen raken tussen wal en schip. Dat komt doordat er onvoldoende aansluiting is in de hulpverlening aan deze doelgroep. Maatschappelijke organisaties zouden beter moeten samenwerken. Deze constatering leidt in 2005 tot de oprichting van de Münchhausenbeweging. Bekende Rotterdamse bestuurders zoals Piet Boekhout (Albeda college), Martien Kromwijk (Woonbron), Aad van Nes (Roteb) en Dominic Schrijer (wethouder PvdA) gaan met elkaar op zoek naar een antwoord op deze problematiek. Uit hun zoektocht blijkt dat het probleem vooral zit in de complexiteit. De hulpvraag van de doelgroep is veelvoudig. Het aantal betrokken organisaties is zeer groot. Sommigen hebben een breed aanbod, anderen zijn sterk gespecialiseerd. Dit alles leidt er toe dat de samenwerking niet sluitend kan worden gecoördineerd. De initiatiefnemers gaan op zoek naar gelijkgestemde zielen, die bereid zijn om de problemen van mensen met een hulpvraag centraal te stellen. Samen spreken ze af om ‘geen nee’ te zeggen tegen elkaar. Vanuit die houding creëren ze nieuwe kleinschalige voorzieningen. Dan nog kunnen zij niet voorkomen dat er mensen buiten de boot vallen. Die mensen worden individueel geholpen. De Münchhausenbeweging is een beweging voor ketensamenwerking. De gekozen organisatievorm heeft kenmerken van sociale bewegingen, zoals de arbeidersbeweging of de milieubeweging. Deze organisatievorm wordt gebruikt om tot ketensamenwerking te komen. In deze studie blijkt dat daarbij een vorm van ketensamenwerking ontstaat die niet gevormd is als een keten van werkprocessen. Wel ontstaat een keten van verhalen, die zichtbaar maakt dat het mogelijk is om het verschil te maken. Deze verhalen worden ingezet voor een cultuuromslag. Zo draagt de Münchhausenbeweging bij aan de betrokkenheid en het vertrouwen die nodig zijn voor effectieve samenwerking tussen de betrokken organisaties.

In dit artikel worden de verbanden onderzocht tussen innovatiemanagement en human resource management. Over beide concepten is al veel nagedacht en geschreven, maar in hun ondelinge samenhang is er nog geen geschikt conceptueel raamwerk voorhanden. Het doel van de auteurs is om in enkele stappen zo'n geintegreerd raamwerk te ontwikkelen. Hun model gaat uit van het niveau van de organisatie en het niveau van de individuele innovatieactiviteiten. De interactie tussen beide niveaus bepaalt de gewenste resultaten. Het artikel wordt afgesloten met drie nieuwe onderzoeks- terreinen.

In dit artikel worden de verbanden onderzocht tussen innovatiemanagement en human resource management. Over beide concepten is al veel nagedacht en geschreven, maar in hun ondelinge samenhang is er nog geen geschikt conceptueel raamwerk voorhanden. Het doel van de auteurs is om in enkele stappen zo'n geintegreerd raamwerk te ontwikkelen. Hun model gaat uit van het niveau van de organisatie en het niveau van de individuele innovatieactiviteiten. De interactie tussen beide niveaus bepaalt de gewenste resultaten. Het artikel wordt afgesloten met drie nieuwe onderzoeks- terreinen.

In dit rapport wordt ingegaan op de taak en positie van de arbeids- en organisatie-deskundige (A&O-deskundige) binnen de arbodienst. Het betreft een verkenning en afbakening van de positie van de A&O-deskundige, waarbij de vraag centraal staat wat de praktijksituatie van de arbeids- en organisatie-deskundige (A&O-deskundige) binnen de arbodienst zal zijn. Met behulp van bestudering van officiële documenten en interviews met deskundige informanten is een antwoord gegeven op deze vraag. Met dit resultaat is een kwalificatieprofiel ontwikkeld, dat in een bijlage uitgebreid wordt beschreven. Het overgangsbeleid van de overheid om de periode te overbruggen om voldoende A&O-deskundigen op te leiden komt vervolgens aan de orde. Ten slotte wordt de toekomstige opleiding tot A&O-deskundige geschetst.

In dit rapport wordt ingegaan op de taak en positie van de arbeids- en organisatie-deskundige (A&O-deskundige) binnen de arbodienst. Het betreft een verkenning en afbakening van de positie van de A&O-deskundige, waarbij de vraag centraal staat wat de praktijksituatie van de arbeids- en organisatie-deskundige (A&O-deskundige) binnen de arbodienst zal zijn. Met behulp van bestudering van officiële documenten en interviews met deskundige informanten is een antwoord gegeven op deze vraag. Met dit resultaat is een kwalificatieprofiel ontwikkeld, dat in een bijlage uitgebreid wordt beschreven. Het overgangsbeleid van de overheid om de periode te overbruggen om voldoende A&O-deskundigen op te leiden komt vervolgens aan de orde. Ten slotte wordt de toekomstige opleiding tot A&O-deskundige geschetst.

Deze monografie is de derde publikatie in de serie 'Organisatie Verandering' van het Centrum voor Bedrijfswetenschappen te Del.ft. Dit Centrum, verbonden aan de Technische Hogeschool te Delft, houdt zich bezig met interdisciplinair onderzoek op het gebied van menselijke samen- en tegenwerking. Momenteel richt het Centrum zich op een onderzoek getiteld: 'Evaluatie bij Organisatie-Ontwikkeling'.

Deze monografie is de derde publikatie in de serie 'Organisatie Verandering' van het Centrum voor Bedrijfswetenschappen te Del.ft. Dit Centrum, verbonden aan de Technische Hogeschool te Delft, houdt zich bezig met interdisciplinair onderzoek op het gebied van menselijke samen- en tegenwerking. Momenteel richt het Centrum zich op een onderzoek getiteld: 'Evaluatie bij Organisatie-Ontwikkeling'.