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International audience; La plupart des études empiriques menées sur la fiabilité organisationnelle se sont centrées sur les activités les plus visibles et les plus directement liées à cette dernière : appontage sur les porte-avions, conduite et maintenance des centrales nucléaires, gestion de services d’urgence et de blocs opératoires... Dans cet article, nous entendons au contraire orienter notre analyse vers les activités « interstitielles » qui, tout en étant en contact direct avec des activités « nobles », restent à leur frontière sans y être pleinement intégrées. Une étude de terrain menée sur la manutention lourde dans une industrie du secteur nucléaire permet d’analyser en profondeur ce type d’activité. Nous nous appuierons sur les théories pragmatistes de l’activité et sur les approches communicationnelles de l’organisation pour proposer une définition originale des activités interstitielles et identifier quatre de leurs caractéristiques observables. Nous analyserons également les effets de mise en vigilance et de décloisonnement de l’organisation que les activités interstitielles produisent, renforçant ainsi la fiabilité de l’organisation dans son ensemble. Enfin, nous discuterons de la contribution du concept d’activité interstitielle aux recherches sur les organisations distribuées, dans lesquelles l’articulation aux frontières de celles-ci est pensée au travers des dispositifs de gestion, des objets et des individus.

National audience; Collective negotiations in small and medium-sized companies: How to strategically manage the effects of workforce thresholds?Serious studies agree that small and medium-sized firms' practices in human resource management are not very formalized. However few studies have focused on the "social dialog" between labor and employers there; and none has apparently sought to understand how the heads of such firms manage the effects of legally established thresholds related to the size of the workforce. Legal requirements with a bearing on collective negotiations differ significantly depending on the size of the workforce, their impact increasing when the workforce rises above certain thresholds (fifty wage-earners, for instance). Based on a qualitative survey, this article describes the attitudes of the heads of small and medium-sized businesses that have crossed or are about to cross such a threshold. There is agreement about the risk, at that point, of "fixing the books" and of increasing conflict and "technicization" in labor relations. Light is shed on the practices of "cooperative" company executives who try to manage the "social dialog" in a strategic way.; Si la littérature scientifique s'accorde sur la faible formalisation des pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) dans les petites et moyennes entreprises (PME), peu d'études concernent le dialogue social au sein de ces structures (Voynnet-Fourboul, 2010 ; Bachelard et Burlea Schiopoiu, 2010) et aucune, à notre connaissance, n'envisage la façon dont les dirigeants de PME peuvent gérer les effets de seuil. Pourtant, les obligations légales en matière de dialogue social sont fortement différenciées selon les effectifs composant l'entreprise et elles sont de plus en plus contraignantes avec le franchissement des seuils, en particulier celui des 50 salariés. S'appuyant sur une enquête qualitative réalisée auprès de dirigeants de PME, cette étude appréhende les attitudes de dirigeants de PME ayant déjà franchi ou s'apprêtant à franchir des seuils d'effectifs. Si elle révèle une concordance des discours autour des risques d'artifice, de conflictualisation et de technicisation du dialogue social liés aux franchissements des seuils, elle explicite les pratiques des dirigeants " coopérants " (Duval-Hamel, 2005) qui visent à gérer le dialogue social de façon stratégique.

Disponible en ligne : http://www.annales.org/gc/2008/gc93/barel.pdf; S'appuyant sur une méthode expérimentale qui consiste à agir au niveau cellulaire de l'organisation (en l'occurrence deux rayons d'un hypermarché), l'article vise à cerner les conditions de la réussite d'un changement de comportement chez des managers de proximité. D'un côté, un chef de rayon " Produits d'entretien ", aux résultats excellents et au management " social ", de l'autre, un chef de rayon "Charcuterie ", aux résultats décevants et au management particulièrement directif. On s'attendrait à ce que le premier soit promu et le second écarté, ou tout au moins amené à changer de comportement. Or, il n'en est rien. Pour les auteurs, la direction a jugé ses chefs de rayon davantage sur la normalité de leurs pratiques managériales (l'autorité, avant tout) que sur leurs résultats économiques. En cela, la hiérarchie supérieure a été un frein à l'évolution des mentalités des managers de proximité. Toutefois, on imagine mal, dans la grande distribution, une direction rester longtemps davantage sensible au mode de management d'un chef de rayon qu'à sa performance économique...